Kiedy świat się zatrzymuje. Komunikacja do pracowników w czasach kryzysu

Żyjemy w niepewnych czasach. Globalne rozprzestrzenianie się koronawirusa COVID-19 wznieca dyskusję o tym, jak powinniśmy komunikować się z naszymi pracownikami w trudnych czasach. Kiedy wygląda na to, że świat wokół się zatrzymuje, spójna i przejrzysta komunikacja jest niezbędna.

W sytuacji kryzysowej, dostosowujemy się do ciągle zmieniających się czynników zewnętrznych i nieustannie adaptujemy nasze cele. Skupiamy się na odbudowywaniu dobrej reputacji organizacji, upewnianiu się, że nasi pracownicy są bezpieczni, oraz zapewnianiu ciągłości biznesowej. Zanim uda nam się te aspekty zapewnić, organizacja musi zacząć od postawienia się w sytuacji pracowników.

Co zyskamy takim podejściem? Mówią, że jeśli chcesz pomóc innym, to trzeba zacząć od siebie. Skierowanie naszej uwagi i energii na klientów lub partnerów jest naturalnym odruchem w takich sytuacjach. Jednak to postawienie nacisku na efektywną komunikację do wewnątrz organizacji powinno być wysoko na naszej liście priorytetów. Pracownicy, którzy czują, że się o nich troszczymy, lepiej dbają o naszych klientów i tym samym pomagają firmie przetrwać.

Istnieją sprawdzone ścieżki postępowania w każdym kryzysie. Reagujmy szybko, bądźmy otwarci i uczciwi, a przekazywane informacje, muszą być przejrzyste. Chodzi o zbudowanie zaufania i pokazanie, że osoby zarządzające radzą sobie z sytuacją. Zasadniczo mówimy: Nie martwcie się, jesteście w dobrych rękach. Te podstawowe założenia pomagają zminimalizować szkody wyrządzane marce pracodawcy, zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa i pozwalają na dalsze prowadzenie działalności z zachowaniem wysokich standardów.

Jednak żyjemy w świecie, w którym każdy pracownik jest również ambasadorem naszej firmy i każdy z nich ma w ręku megafon w postaci smartfona. Dzięki mediom społecznościowym ich komentarz jest nośny i postrzegany jako godny zaufania. Opinie pracowników wpływają na to, jak postrzegana jest Twoja marka w momencie, gdy emocje grają większą rolę, a krytyka jest ostrzejsza. To, w jaki sposób uwzględnisz i odpowiesz na potrzeby swojego zespołu w tym czasie, przesądzi o tym, jakimi będą rzecznikami organizacji. Jeżeli mówisz, że jesteś w dobrych rękach, mamy to – to w twoim najlepszym interesie jest zastanowienie się, jak faktycznie z ich perspektywy wygląda to wsparcie. Pracodawca może się do tego przygotować za pomocą kilku podstawowych kroków.

W pierwszej kolejności trzeba stworzyć odpowiedni zespół. W zespole ds. zarządzania kryzysowego, warto pamiętać, że rola kierownika ds. komunikacji nie powinna jednocześnie spoczywać na barkach prezesa lub kierownika. Osoba odpowiedzialna za komunikację nie podpisuje się pod każdym komunikatem, ale pracuje za kulisami. Skupia się na zapewnianiu właściwego tonu wiadomości, upewnianiu się, że Zarząd adekwatnie odpowiada na napływające pytania i na zbieraniu bardzo istotnych informacji zwrotnych. Bierze odpowiedzialność za to, kiedy i w jaki sposób komunikaty są wysyłane. Jeśli istnieje taka możliwość, warto wyznaczyć przedstawicieli pracowników, którzy mogą uczestniczyć w wybranych procesach komunikacyjnych oraz współdzielić odpowiedzialność za rozpowszechnianie komunikacji.

Drugi etap to przygotowanie elastycznego planu komunikacji. W tym momencie zaowocuje wcześniejsze zaangażowanie się w częstą i efektywną komunikację z pracownikami, i uczynienie z tego kluczowego aspektu kultury organizacyjnej. Rozmawiając z zespołem, powinniśmy spodziewać się ich reakcji oraz informacji zwrotnej. Zatem organizacja powinna być przygotowana na zbieranie tych informacji. Niezależnie od tego, czy przeprowadzasz ankiety w całej firmie, rozmawiasz z poszczególnymi osobami przy ekspresie do kawy, czy konsultujesz się z przedstawicielami i kierownictwem średniego szczebla, musisz wiedzieć, jak to, co mówisz, jest odbierane, a co ważniejsze, jakich informacji oczekują pracownicy. Twoje kierownictwo ds. komunikacji powinno stworzyć ramy umożliwiające jak najskuteczniejsze gromadzenie tych danych oraz zapewnić ich regularną aktualizację i rewizję.

W końcowej, najważniejszej fazie przygotowań, zastanów się nad obawami swoich pracowników i jak chcesz się z nimi zmierzyć. Pracownicy martwią się o to, kto odpowiada za sytuację, na ile są bezpieczni w miejscu pracy, jakie decyzje są podejmowane bez ich udziału i jak wygląda ich przyszłość w Twojej organizacji.

Badania na temat komunikacji kryzysowej wykazały, że pracownicy najczęściej wskazują, jak ważne jest dla nich usłyszenie głosu lidera. Może to być na żywo, w mediach społecznościowych, w komunikacji wewnętrznej lub na mailu. Jeśli wysyłasz wytyczne o tym, jak zachowywać się w biurze, podpisz się własnym nazwiskiem. Jeśli dziękujesz zespołowi za ich cierpliwość i wsparcie, rozważ formę wideo spotkania, tak aby mogli usłyszeć Twój głos.

Oprócz upewniania się, że treść naszej komunikacji ma charakter i wydźwięk informacyjny, konkretny i uspokajający, musimy zadbać o to, aby była ona widoczna w całej organizacji. Podejście wielokanałowe daje największe szanse dotarcia do każdego członka naszego zespołu. Powinniśmy m.in. korzystać z mediów społecznościowych, poczty elektronicznej, telefonu, spotkań fizycznych (obecnie z zachowaniem odpowiedniego dystansu) lub wewnętrznych narzędzi oraz intranetu.

Nasze komunikaty powinny być spójne, regularne i częste. Ma to szczególnie znaczenie w początkowej fazie kryzysu. Może się wydawać, że pracownicy chcą wszystkich odpowiedzi od razu, ale zbieranie wszystkich informacji na raz może spowodować więcej niepewności niż częstsze i krótsze aktualizacje. W każdym kryzysie plany komunikacji zmieniają się często – bardziej w cyklu dziennym, niż tygodniowym lub miesięcznym. W związku z tym należy pamiętać, że w miarę upływu czasu nadmierne dzielenie się informacjami może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Próba uspójnienia wielu różnych komunikatów za jednym zamachem może spowodować niepotrzebną dezorganizację – znalezienie właściwej równowagi będzie wówczas zależało od sytuacji, branży i kultury organizacji.

Z uwagi na oczywisty fakt, że pracownicy nie są w pełni zaangażowani w procesy decyzyjne, pewne decyzje mogą wydawać się im niejasne. Trudne komunikaty, które nie są odpowiednio wytłumaczone i uzasadnione, budzą niechęć oraz nieufność. A to z kolei wpływa na ich lojalność wobec Twojej firmy. Efekty tego mogą być widoczne zarówno w wynikach pracy naszych pracowników, jak również w skali odejść od organizacji. Dobrze ułożona komunikacja może temu zapobiec poprzez właściwe prowadzenie pracowników przez procesy decyzyjne i zachęcając ich do zrozumienia przesłanek naszego działania.

To wiąże się z niezwykle ważną i delikatną kwestią przyszłości. Pracownicy mogą zapytać: jak pewna jest moja przyszłość w organizacji? W niedawno przeprowadzonym badaniu jednej z agencji rekrutacyjnych, pytano pracowników o ich obawy i potrzeby podczas pandemii COVID-19. Mimo że 85% respondentów nie obawiało się, że może stracić pracę, badanie wykazało, że w ciągu kolejnych trzech dni epidemii obawy pracowników dotyczące bezpieczeństwa pracy wrosły.

Nie bądźmy naiwni – nie możemy od razu odpowiedzieć na wszystkie te pytania. Regularna i przejrzysta komunikacja pokaże Twoim pracownikom, że nie tylko podejmujesz decyzje kompetentnie i z myślą o nich, ale także zapraszasz ich do zrozumienia procesu. Uwzględniając ich potrzeby, możesz zbudować poziom zaufania, który lepiej przygotuje obie strony do partnerskiego podejścia do potencjalnie trudnych rozmów dotyczących przyszłości.

Z czasem takie pytania będą coraz częstsze. Przetarte szlaki komunikacyjne, uczciwość i otwartość są tutaj potężnymi sprzymierzeńcami. Naszą rolą jest znalezienie odpowiedzi i dbanie o naszych ludzi, gdy czują się najbardziej bezbronni.

Będziemy popełniać błędy – nie istnieją gotowe i idealne rozwiązania. Komunikacja kryzysowa jest często grą prób i błędów, a organizacje nie mogą się tego obawiać. Empatia i czujność to kluczowe umiejętności w naszej dyspozycji. Musimy myśleć przede wszystkim o osobach, które pojawiają się w naszych biurach każdego dnia. Kiedy świat się zatrzymuje, musimy myśleć i działać nie tylko z uwzględnieniem biznesowej perspektywy organizacji, ale także z należną uwagą i wrażliwością na perspektywę naszych pracowników.

Autor: Anna Romańska, Employer Branding Partner, Transcom