MEGA kontrakty outsourcingowe – kilka kluczowych porad

Polski rynek usług outsourcingu ma za sobą już dobre kilkanaście lat historii i chyba możemy w końcu powiedzieć, że stał się rynkiem dojrzałym. Jest jednak jedna ważna kwestia, która nadal nas odróżnia od krajów najbardziej rozwiniętych w obszarze outsourcingu (np. USA, Wielka Brytania). Kwestią tą są nasze małe doświadczenia w zakresie tzw. „mega-kontraktów”. Wartość tych umów zazwyczaj idzie w setki milionów złotych i – poza samymi usługami outsourcingowymi – obejmuje również budowanie specjalnych modeli finansowych do rozliczania usług, przejmowanie dużych grup pracowników oraz odkupienie przez outsourcera środków trwałych o znacznej wartości.

Tego typu projektów w całej historii naszego polskiego rynku mieliśmy zaledwie kilka. Z tego też powodu, jeśli już się nam one trafiają, to należy się im uważnie przyglądać i wyciągać z nich jak najwięcej wniosków. Na bazie własnych doświadczeń z pracy nad takimi kontraktami, chciałbym się z czytelnikami podzielić kilkoma wnioskami. Nie jest moim celem napisanie podręcznika „Jak robić duże deale?”, ale raczej wskazanie kilku kwestii, które uznaję za kluczowe w tego typu przedsięwzięciach.

„Kontrakt outsourcingowy, jak małżeństwo” – to powiedzenie jest już znane w naszej branży, ale nigdzie nie pasuje ono tak bardzo, jak w przypadkach dużych kontraktów outsourcingowych. Jeśli już od samego początku nie potraktujecie swego mega projektu, jako platformy do korzystnej dla obu stron wieloletniej relacji, to pakujecie się w poważne kłopoty. Reguła ta ma wiele aspektów, które nie zawsze sobie klienci uświadamiają.

„Kontrakt jak małżeństwo” oznacza, że w negocjacjach umowy nie będziemy negocjowali „do dna”, wiedząc, że outsourcer jest już na progu opłacalności lub nawet poniżej niej. Nie wolno takich kontraktów traktować, jak procesu zakupu komputerów, w których jednoznacznie da się określić i ujednolicić parametry techniczne, a wybór oferenta sprowadzić wyłącznie do kwestii najniższej ceny. W dużym kontrakcie zapewne będziecie od swego dostawcy oczekiwali innowacyjności i inwestowania w relację z Wami? Informowania Was o nowych technologiach, śledzenia najnowszych trendów biznesowych i cyklicznych warsztatów edukacyjnych dla Waszych pracowników? Jak można tego wymagać od outsourcera, jeśli w trakcie negocjacji doprowadziliście do sytuacji, w której zyskowność z takiej umowy jest dla dostawcy niemal zerowa? „Kontrakt jak małżeństwo” oznacza też, że przy wyborze swego partnera outsourcingowego, poza kryteriami twardymi i łatwo policzalnymi, będziecie również uwzględniali miękkie czynniki, choćby takie, jak bliskość kulturowa, specyfika obu organizacji czy jakość referencji, której nie da się policzyć. Ograniczenie się przy wyborze dostawcy do prostego, tabelkowego policzenia ceny, liczby referencji oraz np. liczby pracowników outsourcera i przemnożenie tego przez wagi w poszczególnych kategoriach, może w efekcie dać... wielkie rozczarowanie już w fazie wdrożenia kontraktu.

Od pierwszego dnia implementacji umowy może się bowiem okazać, że kultury organizacyjne po obu stronach są diametralnie inne. My chcemy szybko, a oni muszą mieć na wszystko czas. My mamy decyzyjność naszego mega-dealu w rękach jednej osoby, a u nich za każdy obszar odpowiada inna osoba, która na dodatek niespecjalnie komunikuje się z resztą teamu. W naszym kręgu kulturowym „NIE” oznacza „NIE”, a u nich „NIE” oznacza „PODYSKUTUJMY O TYM”... Kolejną, kluczową kwestią w wielkich projektach outsourcingowych jest pełne zaangażowanie najwyższych szczebli kierowniczych Waszej organizacji zarówno na etapie przetargu i wyboru outsourcera, jak i w trakcie późniejszej, bieżącej współpracy.

Ze względu na wielką skalę i skomplikowanie mega-kontraktu outsourcingowego, przetarg, wybór dostawcy i negocjowanie umowy muszą trwać długo. Z moich doświadczeń wynika, że czas trwania tej fazy projektu zazwyczaj zajmuje organizacjom od 10 do 18 miesięcy. W dzisiejszych czasach, kiedy dynamika zmian, którym podlegają przedsiębiorstwa jest ogromna, w czasie wyboru outsourcera w organizacji klienta tak dużo się zmienia, że gdy próbujemy opisać projekt i zbudować do niego odpowiedni model finansowy, to się okazuje, że w momencie ukończenia tej fazy prac, jej wyniki... już nie do końca odzwierciedlają rzeczywistość. W takim przypadku, bez pełnego wsparcia z poziomu CXO, co daje nam mandat do zamrożenia pewnych zmian w organizacji i założeń projektowych, kręcili byśmy się w kółko, nie mogąc „domknąć” tego etapu.

Wsparcie CXO, to również wymuszenie na organizacji istotnego przyspieszenia procesu. Kluczowi uczestnicy procesu muszą być dostępni dla tego projektu i nie mają wymówki w postaci bieżących obowiązków, a dane z różnych zakątków organizacji muszą zostać dostarczone na czas, bo wszyscy wiedzą, że „jutro” będzie je oglądał prezes i na ich bazie podejmował kolejne decyzje. Zaangażowanie CXO, to również metoda na pogodzenie licznych konfliktów interesów, jakie ze szczególną intensywnością występują w dużych projektach. Im większy projekt, tym więcej zaangażowanych w niego stron, a każda z nich ma do ugrania swe własne interesy i do zaadresowania odczuwane przez siebie zagrożenia ze strony kontraktu outsourcingowego.

Ostatnią kwestią, którą chcę w tym artykule poruszyć, a która ma szczególne znaczenie w dużych kontraktach outsourcingowych, jest posiadanie w swej organizacji osób, które mają doświadczenia w tej skali umowach. Wtórne jest, czy zatrudniacie takich pracowników na etat, czy korzystacie ze wsparcia odpowiedniej firmy doradczej. Im większy jest projekt outsourcingowy, tym stopień jego skomplikowania dramatycznie wzrasta. I nie chodzi tylko o zbudowanie optymalnej umowy, co w outsourcingu zawsze jest trudne, a przy tej skali kontrakcie stanowi nie lada wyzwanie (m.in. chodzi o stworzenie optymalnego modelu SLA, powiązanego z dobrze opisanym katalogiem usług, nałożenie na to mechanizmów i narzędzi monitorowania/raportowania oraz zbudowanie właściwego modelu rozliczania umowy). Nie mniej istotne jest również to, w jaki sposób ustawicie cały proces wyboru outsourcera, kogo zaprosicie do przetargu, jak poprowadzicie negocjacje, przy jakich poziomach cenowych zdecydujecie się zakończyć negocjacje itd.