Metodologia optymalizacji wymyślona i sprawdzona w Polsce podbija świat!
- Z jakimi problemami i barierami borykają się organizacje usługowe typu Centra Usług Wspólnych?
Teresa Rondomańska: Są to głównie brak przejrzystości i systematycznego zaangażowania pracowników w poprawę procesów, brak widoczności oraz mierzenia efektów usprawnień, a także bazowanie na założeniu, że nie ma sensu rozmawiać o rzeczach oczywistych, a problemy chroniczne trzeba zaakceptować. Największym jednak wyzwaniem jest zbudowanie zaangażowania pracowników.
- Wiemy, że od lat pasjonuje się Pani Leanem i wdrażaniem zmian z użyciem różnych podejść. Na czym ostatecznie zdecydowano się oprzeć metodologię optymalizacji wdrażaną w Schneider Electric?
TR:„Leanergy” – to słowo, które wypowiadam z dumą. Wypracowaliśmy i przetestowaliśmy w FiSS Polska tę właśnie metodę optymalizacji. Opiera się ona na metodologii Pozytywnej Produktywności® stworzonej przez 4Results z wykorzystaniem elementów ‘Schneider Production System’ stosowanego z powodzeniem w fabrykach Schneider Electric na całym świecie oraz naszych doświadczeń z programów Continuous Improvement w CUW. Okazuje się, że po pokonaniu bariery braku widoczności procesów księgowych, z powodzeniem można korzystać z systemu zarządzania sprawdzonego w zakładach produkcyjnych Schneider Electric.
Metodologia Leanergy pozwala efektywnie zmieniać kulturę firmy, ponieważ zapewnia transparentność procesów (w tym pomaga nam narzędzie, HarmoDesk), systematyczną pracę z usprawnianiami, prostotę narzędzi, angażowanie całych zespołów dzięki odpowiedniej strukturze spotkań, a przy tym jest zgodna z psychologią nawyków i skutecznie je tworzy.
Zbudowaliśmy system dzięki współdziałaniu całego zespołu menedżerskiego FiSS Polska oraz ogromnego zaufania moich szefów.
- Obecnie Leanergy jest metodą zaakceptowaną przez Grupę Schneider Electric jako standard w Centrach Usług Wspólnych na 5 kontynentach. Jak udało się to osiągnąć?
TR: Prowadziła do tego wyboista droga. Szukaliśmy metody, która zadziała w środowisku usługowym. Zgodnie z powiedzeniem „jak się nie przewrócisz, to się nie nauczysz” musieliśmy przekonać się na własnej skórze co do działania różnych podejść. Szukanie i testowanie tego, co zadziała, zajęło nam prawie 2 lata. Popełniliśmy sporo błędów, ale zdobyliśmy doświadczenie i przygotowaliśmy zespoły do zmiany.
Ważnym krokiem było kupienie koncepcji Leanergy przez zespół menedżerski FiSS Polska, który reprezentując bardzo wysoki poziom, jednocześnie jest wymagający i krytyczny. Metodologia Positive Productivity® przemawia do ludzi, a jej zaletą jest prostota, trafny dobór narzędzi oraz wskazówki, co robić i w jakiej kolejności. W centrum uwagi jest zaangażowanie zespołów i rozwijanie zdolności przywódczych na wszystkich szczeblach.
W obecnych czasach łatwo jest rzeczy komplikować i wydłużać. Prostota jest natomiast towarem deficytowym. Nasza podświadomość podpowiada, że to, co drogie i skomplikowane, musi przynieść lepszy rezultat. I to jest problem, który sprawia, że budżety szkoleniowe i rozwojowe, nastawione wyłącznie na zdobywanie wiedzy, są w dużej mierze marnotrawione. Przepaść pomiędzy niewiedzą a wiedzą jest znacznie mniejsza, niż przepaść pomiędzy wiedzą a działaniem.
Koncepcja Leanergy i Pozytywnej Produktywności® została również kupiona przez szefów innych CUW w Chinach, USA, Meksyku, Indiach i Filipinach. Metodologia jest dobrze ustrukturyzowana, a koncepcja „opportunity time” umożliwia uzyskanie produktywności przy jednoczesnym wysokim zaangażowaniu zespołów. Właśnie dzięki temu sponsorzy programu: Philip Woodburn, Ed Brekke, Jean Michel Segui dali nam zielone światło na wdrażanie Leanergy. To duży sukces.
- Jakie cele stawia sobie teraz korporacja Schneider Electric przed wdrożeniem Leanergy na świecie?
Kontynuujemy wdrażanie podejścia transparentności i Pozytywnej Produktywności® w Polsce. W marcu 2015 program wystartował w Chinach, w maju planujemy start na Filipinach. Będziemy uzgadniać kolejne kroki dla centrów w Indiach i Meksyku.
Musimy również zapewnić utrzymanie osiągniętych efektów w dłuższej perspektywie czasu za pomocą nawyków menedżerskich, pomiarów i systemów audytowych skoordynowanych z celami strategicznymi firmy. Dużo jeszcze przed nami.
- W Polsce wielu liderów wdraża ciekawe projekty, jednak bardzo rzadko udaje się doprowadzić do tego, że rozwiązania wymyślone w Polsce, stają się standardem obowiązującym globalnie. W jaki sposób udało się uzyskać tak duży wpływ na kształtowanie systemu zarządzania na poziomie korporacji?
TR: Największą pracę wykonał zespół managerski FiSS Polska. Pomogły mi też takie cechy charakteru jak pragmatyzm, ciekawość i wiara w nieograniczone możliwości ludzi. Wiele drzwi otworzyła przede mną umiejętność tłumaczenia skomplikowanych rzeczy w bardzo prosty sposób. No i przede wszystkim ta metoda działa.
- Jakimi drogami prowadziły Panią te cechy i umiejętności w życiu zawodowym?
Odpowiadałam za kilka różnych obszarów, piastując stanowiska: szefa biura handlowego, kontrolera przemysłowego i handlowego, członka zarządu, prokurenta, dyrektora finansowego, szefa Centrum Usług Wspólnych na 16 krajów Europy (łącznie z budowaniem tej organizacji od podstaw), a obecnie jestem Dyrektorem wdrażania systemu Leanergy w naszych centrach w Chinach, Filipinach, Indiach, Meksyku, Polsce, USA.
Dociekliwość i ciągłe dążenie do zmian zagwarantowało mi brak powtarzalności w wykonywanych zajęciach. Nauczyło mnie empatii i pokory.
- Na koniec proszę o kilka kluczowych wskazówek dla naszych czytelników
Proszę bardzo :-)
- znaleźć to, co działa;
- zawsze, w kilku obszarach, odważnie eksperymentować. Akceptować błędy;
- szanować ludzi i stawiać na wykorzystywanie przez nich ich własnego potencjału;
- efektywnie gospodarować pieniędzmi;
- wymagać od siebie, nawet gdyby inni od nas nie wymagali – poprzeczka musi być ustawiona wysoko.
Dowiedz się więcej o metodzie Pozytywnej Produktywności tutaj: www.positiveproductivity.eu
Teresa Rondomańska, Leanergy Deployment Director for Global Finance Shared Services Schneider Electric
Teresa Rondomańska w Pekinie (Marzec 2015)