Miękkie zmiany vs twarde korzyści. Transformacja kultury organizacyjnej się opłaca
Przedstawiciele pokolenia Z, które już niebawem będzie najbardziej decyzyjną grupą na rynku pracy, nie chcą pracować w firmach, których misje nie są spójne z ich osobistymi wartościami. Najmłodsi pracownicy, nie zadowalają się również deklaracjami, ale weryfikują, jak założenia, wartości i przekonania organizacji realizowane są w praktyce. Transformacja kultury organizacyjnej powinna stanowić dla firm priorytet nie tylko w kontekście zmiany pokoleniowej, ale także ESG i zrównoważonego rozwoju. Choć proces ten bywa długi i kosztowny, badania dowodzą, że w dłuższej perspektywie prowadzi on zarówno do zwiększonej satysfakcji pracowników, jak i stabilnych wyników finansowych przedsiębiorstw.
Zmiany pokoleniowe na rynku pracy, coraz większe wyzwania związane z retencją pracowników, a także zbliżający się obowiązek raportowania niefinansowego (ESG), sprawiają, że coraz więcej firm zauważa potrzebę przyjrzenia się swojej kulturze i ładowi korporacyjnemu. Dlaczego zmiany w tym obszarze mogą być jednym z najważniejszych zadań stojących przed pracodawcami?
Czego oczekują Zetki?
– Najmłodsze pokolenie na rynku pracy ma jasno sprecyzowane potrzeby i oczekiwania, a blisko 2/3 z nich deklaruje, że niezgodność misji firmy z ich osobistymi wartościami zniechęca do podjęcia zatrudnienia. Odzwierciedlenie zmian pokoleniowych w kulturach organizacyjnych firm jest więc koniecznością. Co więcej, realność i autentyczność takich działań będzie przez „Zetki” weryfikowane – nie może się ograniczać jedynie do deklaracji – podkreśla Dominika Balińska Senior Consultant, Finance & Accounting w Wyser.
Zetki, to obecnie najmłodsi pracownicy, ale już wkrótce to oni będą mieli największy wpływ na rynek pracy. Z raportu Grafton Recruitment „Pokolenia na rynku pracy” wynika, że ponad 81% pracodawców postrzega ich jako osoby, które często zmieniają miejsce zatrudnienia. Oznacza to, że w walce o lepszą retencję pracowników coraz ważniejsze będzie spełnienie oczekiwań najmłodszych pokoleń. Zetki dobrą atmosferę w organizacji (56,3%) przedkładają nad wysokie wynagrodzenie (50,6%). Według badania Wyższej Szkoły Humanitas „Pokolenie Z na rynku pracy” wśród cech i zachowań, które to pokolenie ceni najwyżej u pracodawcy znalazły się uniwersalne wartości, takie jak szacunek (66%), życzliwość (54%) i tolerancja (49%). Jak wskazują eksperci w raporcie Grafton Recruitment, generacja Z, choć mocno nastawiona na sukces zawodowy, chce być częścią czegoś większego niż oni sami. Charakteryzuje ich wysoki poziom wrażliwości społecznej i wiedzy na temat globalnych problemów, takich jak zmiany klimatyczne czy dyskryminacja mniejszości. Oczekują, że pracodawca będzie nie tylko podzielał ich wartości, ale także wspierał w działalności pozazawodowej: społecznej, obywatelskiej, charytatywnej.
Kultura zrównoważona
Kolejnym czynnikiem motywującym firmy do zmian w zakresie kultury organizacji są przepisy i regulacje odnoszące się do zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (np. unijna dyrektywa o sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju, tzw. CSRD). W najbliższych latach zwiększy się liczba firm objętych koniecznością raportowania niefinansowego w zakresie wpływu organizacji na środowisko i społeczeństwo oraz ładu korporacyjnego. Choć o ESG najczęściej myśli się w kontekście tzw. zielonej transformacji, równie ważnych aspektem zrównoważonego rozwoju jest właśnie zmiana kultury organizacyjnej.
– Aspekt ten warto traktować nie jako przykry obowiązek, ale odpowiedź na zmieniające się potrzeby rynku i pracowników. W rzeczywistości, w której zatrudnieni szczególnie skarżą się na przeciążenie obowiązkami i wyzwania związane z wellbeingiem, przyjrzenie się temu, jak środowisko pracy kształtuje postawy pracowników jest nieodzowne. Niska stopa bezrobocia w dłuższej perspektywie będzie wymuszała na firmach kreowanie środowiska wspierającego zespoły – mówi ekspertka Wyser.
Konstruktywne zmiany
Jakiej kultury organizacyjnej oczekują nowe pokolenia pracowników od firm działających i rozwijających się w sposób zrównoważony? Konstruktywnej – czyli takiej, która zachęca pracowników, aby podchodzili do ludzi i zadań w sposób, który zaspokoi ich potrzeby wyższe i będzie źródłem satysfakcji.
– Konstruktywna kultura organizacyjna oznacza rozwój oraz przywództwo realizowane w oparciu o przykład. Składa się na nią m.in. wyznaczanie ambitnych, lecz realistycznych celów, samorealizacja, oparta na kreatywności i innowacyjności, wzajemne wsparcie, czyli dbanie o ludzi i ich rozwój oraz współpraca i stosowanie otwartej komunikacji – tłumaczy Dominika Balińska.
Przykład idzie z góry
Eksperci Wyser podkreślają, że kulturę w organizacjach kształtują przede wszystkim liderzy, dlatego to właśnie ich wartości, ambicje i nawyki wyznaczają kierunek danej firmie. W tym kontekście ogromne znaczenie ma zmiana pokoleniowa - osoby, które piastują obecnie najwyższe stanowiska to najczęściej przedstawiciele pokolenia X (obecnie w wieku 43-57 lat), wychowanego w PRL, wyróżniającego się silnym etosem pracy. Konieczność zmiany kultury organizacyjnej traktują oni jako zadanie do wykonania, ale niekoniecznie wpisują deklarowane wartości w codzienną praktykę.
– Jest wiele do nadrobienia. Nadal działamy według zakorzenionych, przestarzałych zasad, a zmiany często kończą się na deklaracjach lub mają charakter powierzchowny. Tymczasem prawdziwa transformacja nie zadzieje się dzięki kilku szkoleniom. To długi i dość kosztowny proces, na który składają się zarówno badania obecnej kultury organizacyjnej, przeanalizowanie kierunków zmian i wprowadzanie ich na każdym szczeblu organizacji – komentuje Paweł Prociak, dyrektor zarządzający Wyser.
To się opłaca
„Kultura zjada strategię na śniadanie” – powiedział Peter Drucker, badacz procesów organizacji i ekspert zarządzania.
Miał na myśli niemożność osiągnięcia celów strategicznych bez utożsamienia się zespołu z jej założeniami. Co za tym idzie, inicjatywy związane ze zmianą kultury mogą mieć rzeczywiste przełożenie na zyski finansowe danej firmy. Badania międzykulturowe i dane pochodzące z przeprowadzonych procesów transformacji kultury organizacyjnej pokazują silny związek między kulturami konstruktywnymi a sukcesem biznesowym.
Human Synergistics International w swoim opracowaniu Korzyści finansowe z doskonalenia kultury organizacyjnej: przełożenie „miękkich” zmian na „twarde” zyski przytacza przykłady organizacji, w których zmiana kultury organizacyjnej utorowała drogę do realizacji misji. Centrum Medyczne Uniwersytetu Stanowego Ohio wykazało natomiast, że w ciągu czterech lat, w których przeszli od kultury defensywnej i unikającej do kultury konkurencyjnej i bardziej konstruktywnej, poprawili wyniki w zakresie badań, edukacji i opieki nad pacjentami, podnieśli budżet o 50% i zmniejszyli deficyt z 40 milionów dolarów do nadwyżki w wysokości 7 milionów dolarów. Szczegółowa analiza danych dotyczących sklepów detalicznych wykazała, że kultury konstruktywne przełożyły się na współpracę i pracę zespołową, co podwyższało jakości usług, a co za tym idzie, powtarzalność transakcji i generowały lepszą sprzedaży. Podobnie redakcje gazet, które odnosiły sukcesy kierowały się filozofią zorientowaną na służenie czytelnikom, co dawało lepsze wyniki niż w przypadku ich „defensywnych odpowiedników”.
– Kluczowymi czynnikami w przytoczonych przykładach były silne misje i zaangażowane przywództwo. Dobrze skoordynowany program zmiany kultury, prowadzony i wspierany przez wyższą kadrę kierowniczą, może całkowicie zmienić oblicze organizacji. Przełożenie „miękkich” inicjatyw zmiany kultury organizacyjnej na „twarde” pieniądze dla organizacji nie jest bezpośrednie, ale w perspektywie długofalowej zwrot z inwestycji może być zaskakujący – podsumowuje Dominika Balińska, Senior Consultant, Finance & Accounting, Wyser.
