Wiadomości

Migracja procesów – zorganizowana wycieczka biura turystycznego czy podróż w nieznane

W okresie pandemii, gdy każde przedsiębiorstwo jeszcze intensywniej niż dotychczas myśli o optymalizacji, temat przeniesienia części lub całości procesu z biznesu do Centrum Usług Wspólnych (CUW) jest kwestią czasu.

Od kiedy tryb pracy zmienił się na zdalny i nasze biuro przeniosło się do domów pracowników, przeprowadziliśmy dwie całkowicie zdalne migracje. Objęły one procesy, które nasze Centrum obsługuje od początku powstania – mianowicie Account Payables (AP) i Intercompany (IC). Obszarem zainteresowania były dwie spółki ze Stanów Zjednoczonych – jedne z największych w całym koncernie, dlatego zadanie było ambitne i wymagające odpowiedniego zaplanowania.

Zapraszam Was w podróż po świecie TRUMPF-a, a na koniec przekonacie się, czy była to zorganizowana wycieczka wielkim wycieczkowcem, czy podróż w nieznane na tratwie ratunkowej.

PRZYGOTOWANIE EKWIPUNKU I ZAŁOGI NA PODRÓŻ

Musieliśmy się odnaleźć w nowej rzeczywistości, bo do tej pory prowadzone przez nas migracje odbywały się w trybie stacjonarnym. Mieliśmy wówczas możliwość pojechać do spółki, poznać na żywo osoby, od których przejmowaliśmy procesy lub zadania. Dawało to również możliwość zobaczenia hali produkcyjnej, bo migracje wiązały się też z poznaniem głównej działalności biznesu. Teraz miało być jednak inaczej. Trochę to można porównać do wizyty w muzeum z oglądaniem obrazów w Internecie. Niby to samo, ale jednak brakuje nam trzeszczącej podłogi i specyficznego zapachu płótna. Bez wyjazdu na tydzień-dwa i kalendarza z zablokowanymi terminami od rana do wieczora.

Początkowe planowanie w gruncie rzeczy niczym nie różniło się od dotychczasowych migracji, jednak czuliśmy, że mamy do czynienia z czymś nowym. Jakbyśmy znali statek, którym płyniemy, ale za każdym razem podróżowali w innej kajucie. Przygotowania zaczęliśmy od zebrania danych oraz ustalenia całego planu migracji włącznie z terminami całkowitego przejęcia i Go-Live. Zaplanowaliśmy po 2–3 godzinne spotkania w tygodniu, żeby pomimo zdalnego charakteru migracji zbytnio nie rozciągać w czasie szkoleń i konsultacji z biznesem. Szef naszego Shared Service’u skontaktował się ze stroną amerykańską i przedstawił plan, który został zaakceptowany. To było, swojego rodzaju, wejście na pokład i możliwość udania się na migrację.

KLASA BIZNES W PRZEMYŚLE, KLASA EKONOMICZNA W FINANSACH

Przyjęliśmy model równoległego przejmowania obu procesów AP i IC, co okazało się sporym wyzwaniem. Nasi partnerzy biznesowi do tej pory zajmowali się procesowaniem zarówno AP, jak i IC. Dlatego kluczowa okazała się właściwa komunikacja i używanie odpowiedniej terminologii. To może wydawać się błahostką, ale po pierwszej konferencji telefonicznej mieliśmy wrażenie, że nasza terminologia nie do końca odpowiada terminom używanym przez naszych partnerów.

Mając w rękach dane dotyczące ilości faktur i porównując je do innych spółek, które obsługujemy, coś nam nie do końca pasowało. Nasi partnerzy zza Oceanu, podobnie jak lokalizacje niemieckie, używali elektronicznego obiegu dokumentów wraz z aplikacją do skanowania faktur i nakładki na system ERP. Przynajmniej tak myśleliśmy. Jednak po analizie danych zaobserwowaliśmy różnice w proporcjach dokumentów manualnych i faktur z Workflow. Z danych wynikało, że Workflow używany jest sporadycznie. Było to dla nas zupełnie niezrozumiałe. Jedna z większych spółek produkcyjnych w grupie i większość dokumentów księguje manualnie?

Nasze początkowe przypuszczenia potwierdziło kolejne spotkanie. Kilka lat temu, zaraz po wprowadzeniu nowego oprogramowania i nakładki na system ERP, szybko się z niego wycofano. Obiektywne przyczyny i tzw. siła wyższa w postaci problemów technicznych uniemożliwiły stosowanie Workflow. Spółka inwestująca w przemysł 4.0 i prowadząca jedną z większych fabryk w Stanach Zjednoczonych, zwyczajnie nie miała czasu i energii, by inwestować w nowoczesne rozwiązania dla biznesu. A pierwszą reakcją kolegów z US na stwierdzenie, że SSC będzie procesowało faktury z użyciem Workflow było: To jest nie do zrobienia. Próbowaliśmy niejednokrotnie, ten Workflow nie działa.

WYPŁYWAMY NA SZEROKI BEZMIAR OCEANU

Jednak każda kolejna telekonferencja oznaczała dla nas odkrywanie ukrytych pokładów i odkrywania atrakcji wielkiego statku. Staraliśmy się dostosowywać procesy już podczas tranzycji. Pytaliśmy, szukaliśmy i nie zadowalaliśmy się prostymi odpowiedziami. Wprowadzając początkowe drobne modyfikacje udowadnialiśmy, że liczbę manualnych dokumentów jesteśmy w stanie obniżyć w krócej niż miesiąc. Dysponując doświadczeniem z innych projektów, wiedzą oraz wykwalifikowanym zespołem, to było tylko kwestią czasu. Wykorzystaliśmy jedynie narzędzia i funkcjonalności, które wystarczyło włączyć albo odpowiednio skalibrować pod procesy przejmowanej spółki. Spokojne dryfowanie zmieniło się w ekscytującą podróż. Otrzymanie niezbędnych dostępów do systemów i podział obowiązków pomiędzy biznes i CUW dało możliwość wprowadzania naszych standardów.

Korzyści ze zmiany były o tyle większe, że obieg dokumentów przez Workflow pomaga w automatyzacji procesu, a stworzenie layoutów w nakładce OCR przyśpiesza księgowanie faktur. Efekty były bardziej niż zadowalające. Polskie CUW poznało nowy biznes i zdobyło ciekawe doświadczenie, a nasi partnerzy biznesowi uzyskali duże benefity. W tym momencie zawitaliśmy do jednego z portów na naszym rejsie. Dzięki temu mogliśmy złapać wiatr w żagle i płynąć dalej. Nasza wiedza i umiejętności doprowadziły nas do zamierzonego celu, czyli automatyzacji. Jeszcze zanim tranzycja dobiegła końca usłyszeliśmy: To wielka strata, że już wiele lat temu nie zaczęliśmy korzystać z Waszych usług.

DZIENNICZEK POKŁADOWY I DYSCYPLINA JAK NA PRAWDZIWYM STATKU

Spółka, w ramach której funkcjonuje tzw. Smart Factory, czyli jedna z bardziej nowoczesnych fabryk, nie tylko w firmie ale i na świecie, nie skupiała się na innowacjach w świecie finansów. Jej zadaniem jest maksymalizacja i rozwój rozwiązań w ramach głównego obszaru działalności. Oddanie do Warszawy dwóch głównych procesów finansowych sprawiło, że spółki mogą skupić się na innych, strategicznych zadaniach. Natomiast dział AP i IC z powodzeniem rozwijamy w oparciu o strukturę CUW. Podróż jeszcze się nie zakończyła. W planach mamy kolejne przejęcia w obszarze zarządzania danymi (Master Data), ich standaryzację i automatyzację oraz inne wspólne projekty.

Poza standardami i wiedzą, które posiadaliśmy, o naszym sukcesie zadecydowała skrupulatność i profesjonalizm w każdym calu. Nad tranzycją czuwali nasi koordynatorzy, którzy o postępach prac informowali swoich Team Leaderów. Ci ostatni, razem z kadrą zarządzającą polską i amerykańską spółką, raz w tygodniu informowali o realizacji projektu. Komunikowali sukcesy, ale uwypuklali zaistniałe problemy lub obszary wymagające obserwacji.

To wszystko sprawiło, że bezpiecznie zawitaliśmy do portu docelowego. Jak się okazało, nie była to podróż w nieznane, bo odpowiednia analiza pomogła nam w rozpoznaniu aktualnej sytuacji spółki. Zdecydowanie bardziej pasuje tu określenie zorganizowanej wycieczki. Bo –nawet jeśli obszary były nieznane – to wprowadzona metodologia i trzymanie się ściśle planu działania doprowadziły nas do upragnionego celu, jakim było przejęcie kolejnej spółki i standaryzacja procesów. A na koniec z US padło następujące stwierdzenie: My widzimy księgowych w Polsce jako rozszerzenie naszego amerykańskiego zespołu, nie jako osobny zespół dostarczający usługę. Najlepsze co można usłyszeć od biznesu zaraz po zakończeniu migracji.

Autor: Paweł Feręszkiewicz, Team Leader Intercompany, TRUMPF