Migracja zdalnie?

Praca zdalna to temat, który dla większości organizacji jest wciąż punktem dyskusyjnym.

Zadajemy sobie pytania, co będzie najlepszym rozwiązaniem dla funkcjonowania i rozwoju firmy, pracy zespołów, budowania przynależności i utrzymania wysokiego poziomu motywacji? Czy będzie to powrót do biura w pełnym wymiarze godzinowym, model hybrydowy, a może pełna elastyczność i decyzyjność po stronie pracownika odnośnie do tego, czy pracuje z wybranej przez siebie lokalizacji, czy korzysta z przestrzeni biurowej? Tworzone są polityki home office oraz te, jakie zasady powinny obowiązywać w biurze, aby w dobie trwającej pandemii zadbać o bezpieczeństwo i dobre samopoczucie ludzi, a tym samym utrzymać poziom rozwoju i zaangażowania zgodny z założeniami strategicznymi organizacji.

W tym samym czasie w organizacjach trwają inicjatywy, projekty, programy. Są to rozpoczęte jeszcze przed okresem koronawirusa oraz te, które zostały zaplanowane w trakcie pandemii, oraz takie, które swoją datę startową mają w nadal niepewnej przyszłości. Wśród nich są projekty migracyjne – skupione na przeniesieniu usług z jednej lokalizacji do drugiej. Programy centralizowania i optymalizacji usług dla biznesu, a, co za tym idzie, decyzje nearshoringowe przesunęły się ku górze na agendzie priorytetów wielu organizacji. Za sprawą szukania rozwiązań gwarantujących natychmiastową adaptację w szybko zmieniającym się środowisku biznesowym oraz takich, które będą wspierały minimalizowanie kosztów operacyjnych i szukania efektywności, tranzycje, bez dwóch zdań, są „gorącym tematem”.

Projekty migrowania usług dla biznesu z jednej lokalizacji do drugiej dla większości kojarzyły się nierozerwalnie z podróżami, przenoszeniem wiedzy o procesie z miejsca, w którym do tej pory był wykonywany. Nawiązanie relacji face to face między osobą „oddającą” proces, a tą, która się go uczyła, było jednym z kluczy do sukcesu udanej migracji. Jak więc poradziliśmy sobie i jak dalej radzimy sobie z tranzycjami w okresie, kiedy biura świecą pustkami, pozycja „podróże” w budżecie projektowym wynosi 0, a jedyną formą komunikacji są narzędzia, jakie zapewnia nam nasz laptop? Jak zapewnić sukces inicjatywy oraz zbudować stabilną operację po okresie projektowym w realiach pracy zdalnej, gdzie tak kluczową rolą jest czynnik ludzki? Jak powinniśmy zarządzać taką zmianą w wirtualnym środowisku?

W przypadku tranzycji onsite, zespół osób bardzo szybko konfrontował się z sytuacją rozpoczęcia projektu. Poznanie się zespołów oraz bezpośrednia współpraca osób dedykowanych do przekazywania sobie wiedzy, dawały możliwość zbudowania relacji, przełamania lodów na przerwie lunchowej, przede wszystkim obserwacji reakcji ludzi i adekwatnej reakcji. Podczas pracy zdalnej zostajemy pozbawieni możliwości obserwacji dużej części zachowań ludzkich na dwóch frontach. Z jednej strony – na linii oddający wiedzę oraz przejmujący proces, gdzie współpraca bardzo często ogranicza się do momentów „dzielenia ekranu” w ciągu dnia. W przypadku, gdy osoby nie chcą używać kamer internetowych, bardzo trudne staje się ocenienie poziomu motywacji, ale i frustracji.

Wyzwaniem może być również budowanie relacji wewnątrz zespołu migracyjnego po stronie SSC/BPO. Osoby, które biorą udział w takim projekcie (często nowo zatrudnione) chcąc wykazać się umiejętnościami mogą nie sygnalizować problemów, trudności związanych z procesem przekazania wiedzy. Fakt, że nie spotykamy się na koniec dnia w jednym pokoju, gdzie dajemy sobie przestrzeń na odreagowanie dnia, obserwujemy emocję, mowę ciała naszych koleżanek i kolegów, pozostawia duży znak zapytania, jak sobie radzimy jako zespół i generuje ryzyko dla naszego przedsięwzięcia.

Co możemy zrobić, żeby stworzyć wirtualną przestrzeń do współpracy przy projekcie tranzycyjnym?

Zespół

Nie od dziś mówi się, że im mocniejszy zespół dedykowany jest na projekt migracji, tym łatwiej taka inicjatywa przebiega. Osoby z doświadczeniem w obszarze procesu, jak i tym związanym z migracją są ogromnym plusem. Znajomość metodologii, zrozumienie roli i podziału obowiązków, doświadczenie w budowaniu relacji z osobami przekazującymi wiedzę, których role często są redukowane, umożliwia szybką reakcję w trudnych sytuacjach oraz proaktywną postawę nawet w środowisku wirtualnym. Tacy członkowie zespołu będą dużo bardziej wyczuleni na ryzyka. Wartością dodaną w zespole projektowym są również pracownicy, którzy znają organizację, specyfikę procesów, a nawet poszczególnych krajów. Odpowiedni balans między ekspertami dołączającymi do organizacji a wewnętrznymi zasobami ludzkimi dedykowanymi na tranzycje ma korzystny rezultat.

Technologia

Do maksimum nauczyliśmy się wykorzystywać narzędzia do pracy zdalnej. Również w trakcie trwania projektu powinniśmy odpowiednio zaplanować, co pomoże nam realizować kolejne fazy projektu. Co ważne, powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wszyscy zaangażowani potrafią z tych rozwiązań technologicznych korzystać? Dobrym rozwiązaniem są sesje wyjaśniające funkcjonalności poszczególnych narzędzi przed rozpoczęciem przekazywania wiedzy.

Dobrą praktyką jest nagrywanie sesji szkoleniowych, za zgodą wszystkich osób uczestniczących w takich telekonferencjach. Jest to bez wątpienia cenny materiał dokumentowania procesu, do którego osoby mogą wrócić nawet po zakończeniu projektu.

Technologia umożliwia nam widzenie drugiej osoby, która daje namiastkę kontaktu face to face, a co za tym idzie, obserwowanie ludzkich reakcji. Nie każdy będzie czuł się komfortowo z używaniem kamery, jednak funkcjonalność ta jest pomocna i silnie rekomendowana.

Zarządzanie ryzykami

Planowanie alternatywnych scenariuszy jest jednym z kluczowych elementów prowadzenia projektu tranzycyjnego. Odpowiednie przeanalizowanie potencjalnych wyzwań i przygotowany plan – co (w trybie natychmiastowym) zrobić, kiedy staje się on rzeczywistością – pozwala nam reagować w przypadku problemów pojawiających się ad hoc. Biorąc pod uwagę pracę zdalną i globalną pandemię lista ryzyk powiększa się. Musimy przygotować się na działania, kiedy technologia nas zawiedzie – nawet problem z połączeniem internetowym może pokrzyżować detalicznie stworzony plan. Analizujemy, co należy robić w przypadku zachorowań, długich nieobecności, lokalnych regulacji dotyczących zwolnień pracowników oraz ich obostrzeń i wiele innych.

Mimo że dla wielu z nas 100% zdalnych tranzycji to coś z czym chcielibyśmy szybko się pożegnać, to przynoszą one namacalne benefity. Projekty migracyjne zrealizowane wirtualnie są znacznie tańsze, pozbawione kosztów podróży (przelotów, hoteli, diet). Zaktualizowany o te pozycje business case wygląda korzystnie, a okres zwrotu skraca się znacząco. Obserwujemy również to, że w przypadku pracy zdalnej narzucamy sobie pewnego rodzaju reżim, skrupulatnie obserwujemy postęp prac, jesteśmy skupieni i bardzo kreatywni w szukaniu alternatywnych scenariuszy, a zarządzanie ryzykami wpisane jest na codzienną listę TO DO. Z drugiej strony – utrzymanie motywacji w zespole, zarządzanie energią osób pracujących zdalnie, nawiązanie relacji biznesowych, identyfikowanie wyzwań i jakość pokrycia procesu, staje się momentami trudniejsze.

Przeprowadzanie projektów tranzycyjnych w modelu zdalnym jest możliwe. Niesie ze sobą pewne wyzwania, ale i korzyści. Po treningu, jaki organizacje przeszły przez ostatnie miesiące, bez wątpienia nabyliśmy umiejętności, aby projekty zdalne miały swój happy end. Mamy nadzieję, że już niebawem całkowicie świadomie będziemy mogli podejmować decyzje, która forma projektu tranzycyjnego, ta na miejscu czy przeprowadzona w środowisku wirtualnym, będzie adekwatna do danej migracji i jaka forma będzie najbardziej korzystna dla naszych zespołów i organizacji.

Autor: Justyna Kierska, SSC Transformation Manager, Barry Callebaut