Modele cenowe
Taka strategia arbitrażu płacowego jest coraz częściej wykorzystywana przez wiele organizacji w formie partnerstwa, wspólnego przedsięwzięcia, działań zależnych itp. w celu stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej. Takie podejście pomaga zmniejszyć koszty, usprawnić działania, a także uzyskać dostęp do szerszej puli talentów itp. na rzecz rozwoju efektywności cenowej i wydajności. W miarę jak konkurencyjne siły oddziałują na przedsiębiorców, menadżerowie w coraz większym stopniu dokonują restrukturyzacji swoich organizacji z myślą o osiągnięciu lub utrzymaniu przewagi konkurencyjnej.
Pomimo różnorakich korzyści dla jednostki organizacyjnej płynących z outsourcingu, ceny odgrywają główną rolę i często są kluczowe z punktu widzenia strategicznych decyzji w zakresie outsourcingu. Głównym celem większości inwestycji outsourcingowych jest osiągnięcie pewnego stopnia redukcji kosztów. Mimo, że pojawiło się wiele artykułów traktujących o outsourcingu, niewiele z nich wyszło poza zwykłe omówienie analizy kosztów i korzyści. Faktycznie poruszały one kwestię kosztów i ewentualnych umów outsourcingu towarzyszących takim inwestycjom. Dlatego też umowy są projektowane wokół modeli cenowych. W dalszej części chcielibyśmy przedstawić dwa z modeli cenowych wykorzystywanych obecnie.
Model cenowy oparty na zużyciu
Jest to bardzo dynamiczny model, w którym koszty są alokowane na podstawie rzeczywistego wykorzystania zasobów. Model ten jest doskonały dla organizacji outsourcingowych, które mają do czynienia z takimi kwestiami jak wydajność usługodawcy i zmienny popyt. Ten model jest bardzo przydatny w sytuacjach, w których koszty stałe mogą być współdzielone przez wielu klientów. Wycena dokonana na podstawie zużycia zapewnia znaczne korzyści w zakresie produktywności i sprawia, że analiza struktury kosztów oraz dokonanie korekt stają się stosunkowo łatwym zadaniem. Co więcej, model ten przekształca wydatki inwestycyjne w koszty operacyjne.
Pomimo tych zalet, model ten wymaga dość dokładnego prognozowania popytu tak, aby usługodawcy mogli odpowiednio zabezpieczyć swoje zasoby. Ponadto, w przypadku małej liczby transakcji, cena jednostkowa poszczególnych transakcji może być bardzo wygórowana. Poza tym, ze względu na zmiany w strukturze popytu, opracowanie prognozy rocznych stóp wzrostu staje się wyzwaniem. Z punktu widzenia usługodawcy, koszty tych usług mogą być bezpośrednio powiązane ze świadczonymi usługami, mierzonymi w formie jednostek zasobów. Usługodawca ponosi także ryzyko, że ilość zużytych jednostek zasobów będzie niższa niż minimum wymagane do osiągnięcia progu rentowności i tym samym nie będzie w stanie pokryć kosztów stałych. Koszty te są następnie przenoszone na klienta, który teraz płaci zawyżone ceny tak, aby usługodawca mógł pokryć swoje koszty stałe i koniec końców osiągnąć przyzwoity zysk.
Model cenowy oparty na podziale zysku
Model cenowy oparty na podziale zysku jest modelem cenowym opartym o wynik. Opiera się on na zachęcaniu i nagradzaniu usługodawcy za zwiększanie ogólnej wartości dostarczonej organizacji outsourcingowej, ponadto, co jest oczekiwane od usługodawcy zgodnie z umową. Znaczna część wartości wynika ze specjalistycznej wiedzy i wkładu usługodawcy. Takie uzupełnienie całkowitej wartości ekonomicznej jest typowe dla outsourcingu w formie strategicznego partnerstwa i sojuszu. Model ten nie nadaje się do zastosowania w warunkach, kiedy oszczędności są osią inwestycji outsourcingowych. Zazwyczaj klienci chcący zawrzeć taki rodzaj umów robią to, ponieważ są oni uzależnieni od specjalistycznej wiedzy swoich usługodawców. Stąd też tacy klienci oczekują znaczącego usprawnienia działalności, które to zazwyczaj wynika z modelu outsourcingu transformacyjnego.
Model ten zachęca do i umożliwia usługodawcom zaangażowanie się we wspólne i twórcze rozwiązywanie problemów, jako że pracują oni z organizacją klienta nad osiągnięciem celów biznesowych korzystnych dla obu stron. Dlatego też model ten daje usługodawcy większą swobodę w dążeniu do osiągnięcia jak najlepszych taktycznych i strategicznych wyników biznesowych. Dla powodzenia przedsięwzięcia, model ten wymaga wysokiego poziomu zaufania pomiędzy organizacjami uczestniczącymi, równego podziału ryzyka i korzyści, a także znacznych początkowych inwestycji. Ogólnie rzecz biorąc, udział w zysku jest ściśle powiązany z podziałem ryzyka. Zazwyczaj usługodawca, w miarę swoich możliwości wywierania wpływu na wyniki, dostosuje podejmowane przez siebie ryzyko.
Ciekawą cechą modelu cenowego opartego o podział zysku jest to, że to nie wkład jest nagradzany, ale raczej wynik finansowy, jakiego organizacja kliencka oczekuje. Dlatego też model ten różni się w znaczący sposób od innych modeli motywacyjnych. Jest to streszczenie artykułu badającego 8 różnych modeli cenowych. Artykuł jest publikowany w częściach w „Outsourcing Journal” i od połowy marca będzie dostępny do pobrania na stronie www.outsourcing-journal.org
Autor: Mithun Sridharan
Outsourcing Verband
Tel.: +49 176 52 34 52 60
E-Mail:mithun.sridharan@outsourcing-verband.org
Mithun Sridharan jest Menadżerem ds. Rozwoju w Corporate Quality Consulting (CQC) w Bonn, gdzie prowadzi inicjatywy z zakresu Big Data i analityki. Jest także partnerem konsultingowym w pliXos GmbH, firmie konsultingowej świadczącej usługi doradztwa outsourcingowego z siedzibą w Monachium. Mithun ma ponad 9 lat międzynarodowego doświadczenia w zakresie rozwoju firm, zarządzania projektami, globalnej obsługi i doradztwa. Mithun posiada tytuł MBA uzyskany w Europejskiej Szkole Zarządzania i Technologii ESMT znajdującej się w Berlinie i magistra inżyniera uzyskany na Uniwersytecie Christiana-Albrechta w Kilonii. Jest wykładowcą Harvard Manage Mentor Leadership Plus, posiada certyfikat Project Management Professional (PMP), jest także Certyfikowanym Audytorem Systemów Informatycznych (CISA - Certified Information Systems Auditor). Jest również Przewodniczącym ds. Komunikacji Niemieckiego Towarzystwa Outsourcingu a jego podstawowe miejsce pracy to Frankfurt nad Menem, Niemcy.
Outsourcing&More
