Wiadomości

Negocjacje międzykulturowe

8 807

Pepsico walczy z cocacolą o nowych klientów w Indiach, Toys R Us otwiera sklepy w Japonii, fedex uczy się rynku w Ameryce Południowej, Burger King walczy w Chinach z 1.400 restauracjami Mc Donald’s i 4.600 outletami KFC i Pizza Hut. Jednakże biznes międzynarodowy nie jest już wyłącznie domeną wielkich firm.

Felietonista New York Times – Tom Friedman w swojej bestsellerowej książce „Świat jest płaski” mówi o tym, że boisko gry zostało spłaszczone i do biznesowej gry mogą wkroczyć ludzie z najodleglejszych zakątków świata, z tych miejsc które jeszcze kilka lat nie miały na to najmniejszych szans. Zatem jeśli chcesz otworzyć firmę w Bangalore, droga wolna. Chcesz sprzedawać usługi outsourcingowe w Wielkiej Brytanii, czemu by nie spróbować. Jednak, jak pokazuje rzeczywistość, nie jest to aż tak banalnie proste. W wielu przypadkach kultura i wynikające z niej różnice odgrywają ważną rolę. Menedżerowie, którzy rozumieją różnice kulturowe posiadają zdecydowaną przewagę przy stole negocjacyjnym. Kiedy negocjatorzy są przedstawicielami różnych kultur, ich interesy, założenia, strategie jak również kontekst społeczny, ekonomiczny, prawny i polityczny negocjacji mogą w znaczny sposób odbiegać od siebie. Brak kompetencji kulturowych oraz rozumienia różnic często bywa „winowajcą”, przez którego przedsiębiorstwa międzynarodowe tracą wielomilionowe kontrakty, nowe możliwości i rynki zbytu.

Prowadzenie interesów w odległych krajach oznacza kontakt z odmiennymi wartościami, poglądami, wyznaniami. Oznacza to kontakt z ludźmi, którzy w zupełnie odmienny od nas sposób postrzegają otaczający ich świat. Ci ludzie wyznają i praktykują inne religie, mają odmienne zwyczaje, style życia i polegają na innych podejściach do biznesu. Skuteczna komunikacja, a co za tym idzie negocjacje, na rynkach zagranicznych wymagają rozwoju nowych umiejętności, takich jak wiedza i wrażliwość kulturowa, elastyczność, cierpliwość i tolerancja.

Obojętnie czy strony określają cenę i warunki kontraktu, kończą negocjacje, przekonują siebie do kooperacji, określają budżet czy przełamują poważny impas, w każdej z tych sytuacji znajomość różnic kulturowych odgrywa znaczną rolę.

Cel negocjacji: kontrakt czy stosunki partnerskie?

negocjacje międzykulturoweNegocjatorzy z różnych kultur różnie postrzegają cel negocjacji. Dla negocjatorów z jednych kultur głównym celem negocjacji będzie podpisanie kontraktu. Dla negocjatorów z innych kultur celem i esencją negocjacji nie jest podpisanie kontraktu ale stworzenie dobrych stosunków pomiędzy stronami.

I tak dla przykładu, Amerykanie będą raczej skupiać się na zadaniu oraz wymianie informacji dotyczącej stricte danego projektu. Zazwyczaj nie są zbyt zainteresowani długoterminowymi perspektywami, natomiast dość szczegółowo omawiają detale danego kontraktu, negocjując go punkt po punkcie. Negocjatorzy znajdujący się po drugiej stronie tego kontinuum np. Chińczycy większość czasu poświęcają na budowanie poprawnych relacji pomiędzy stronami. Chętnie rozmawiają o szerszych perspektywach i długoterminowej współpracy.

Warto w tym miejscu zatrzymać się i zastanowić nad tym co mogą oznaczać poprawne relacje. W wielu krajach Europy takich jak Szwecja, Norwegia, Niemcy czy Holandia szczera i konkretna wymiana informacji oznacza dobre relacje. Stoi to w sprzeczności z praktyką takich krajów jak np. Chiny czy Japonia, gdzie uprzejmość i dyplomacja to cnoty, a prawda obiektywna to niekoniecznie zaufanie. Zdumiewającym jest fakt, że w Chinach poufność nie jest fundamentem dobrych relacji. Doświadczyło tego wiele firm zagranicznych, w szczególności amerykańskich. Informacja postrzegana jest jako wolny zasób, a używanie jej dla własnego dobra jest czymś absolutnie naturalnym. Poufne porozumienia są oznaką braku zaufania i podkopują relacje.

Styl osobisty: nieformalny czy formalny?

Styl osobisty negocjatora to sposób w jaki mówi on do innych, używa tytułów i ubiera się. Kultura dość silnie wpływa na styl osobisty negocjatora. Negocjatorzy charakteryzujący się stylem formalnym zwracają się do rozmówcy przy użyciu tytułów, szerokim łukiem omijają prywatne anegdoty i tematy z życia rodzinnego. Negocjatorzy charakteryzujący się stylem nieformalnym, nie używają tytułów, starają się posługiwać pierwszym imieniem i szybko budują przyjazne więzi z drugą stroną. Często negocjują bez marynarki, z podwiniętymi rękawami, co dla negocjatorów o stylu formalnym może wydawać się nieco osobliwe.

Kiedy spotykam mojego niemieckiego klienta dziesiąty raz z rzędu i wita mnie jako Herr Chmielecki, mogę zinterpretować jego zachowanie jako oznakę pewnego rodzaju niechęci do mojej osoby. W Polsce często już po pierwszym spotkaniu klient wita mnie mówiąc Panie Michale. Zatem mogę popełnić błąd i stwierdzić, że mój klient mnie nie lubi bądź mi nie ufa, powinienem jednak spojrzeć na to przez „niemiecki” filtr kulturowy i uznać to zachowanie jako coś zupełnie normalnego.

negocjacje międzykulturowe

Wysoki/niski kontekst komunikacji

W kulturach wysoko kontekstowych aluzje, podteksty, gesty i przekazy pośrednie odgrywają niezwykle ważną rolę. Bardzo dużą wagę przywiązuje się do „mowy ciała”. Komunikacja w kulturze wysokiego kontekstu jest zinternalizowana, a większość informacji posiada rozległą metaforykę. Komunikacja właściwa dla kultury niskiego kontekstu jest wyrażana w słowach i jednoznacznych gestach, mieści się w przekazie bezpośrednim, często wzmacnianym emocjami. Cechą charakterystyczną kultur wysokiego kontekstu jest wyraźne rozróżnienie „swoich” od „obcych”.

W kulturach wysoko kontekstowych znaczenia tego, co się mówi należy doszukiwać się raczej w kontekście, w jakim słowa są używane, a nie w samych słowach. Znaczenie tego, o czym się rozmawia, a więc znaczenie samych słów, w kulturach nisko kontekstowych bywa bardziej sprecyzowane. Przekaz jest jasny i bezpośredni. Należy podkreślić, iż przekaz ma znaczenie dosłowne.

Posłużmy się bardzo prostym przykładem. Jeśli Japończyk (wysoki kontekst komunikacji) chce powiedzieć swojemu europejskiemu klientowi (średni/niski kontekst komunikacji), że nie jest zainteresowany transakcją powie zapewne „To będzie dość trudne”. Klient nie zrozumie tego komunikatu, tak jak zrozumiałby go inny Japończyk, czyli „Nie jestem zainteresowany” tylko potraktuje to jako informację, że nadal jest jakiś problem, który trzeba rozwiązać, aby dokonać transakcji.

Języki europejskie wymagają stosunkowo precyzyjnego, jednoznacznego formułowania tekstu, podczas gdy np. W arabskim czy chińskim komunikaty charakteryzują się dużą dwuznacznością. Umiejętność „czytania między wierszami” oraz rozumienie kontekstu kulturowego danego języka jest niezwykle istotne.

Kultury polichroniczne – kultury monochroniczne

W kulturach polichronicznych ludzie i dobre stosunki między nimi są dużo ważniejsze niż punktualność i precyzyjnie ustalone harmonogramy. Harmonogramy jak i „nieprzekraczalne terminy” traktowane są przez negocjatorów na ogół dość elastycznie. Spotkania bywają dość często przerywane. W kulturach monochronicznych punktualność i przestrzeganie harmonogramów są dla negocjatorów bardzo ważne. Harmonogramy jak i terminy uważa się najczęściej za niepodlegające zmianie. Spotkania bywają przerywane stosunkowo rzadko.

Emocjonalność: wysoka czy niska?

Emocje są integralną częścią ludzkiego doświadczenia a zatem stanowią nieodłączną część procesu negocjacji. Emocji w negocjacjach po prostu nie można uniknąć i nie ma powodów by je ignorować bądź tłamsić. Odczytywanie emocji w trakcie prowadzenia negocjacji jest niezwykle istotne. Często decyduje o tym czy dany ruch w danej sytuacji przyniesie oczekiwane rezultaty.

Różne kultury posiadają różne zasady co do poprawności i częstotliwości wyrażania emocji. Arabowie przy stole negocjacyjnym okazują emocje, silnie gestykulują, podnoszą głos. Chińczycy starają się ukryć swoje uczucia, są bardzo powściągliwi.

Menedżer z amerykańskiego start-upa odwiedza dużą niemiecką firmę. Chce sprzedać nowy software. Aplikacja jest dość oryginalna, na rynku nie ma czegoś podobnego, więc sprzedawca sądzi, że za innowacyjność będzie mógł sporo zarobić. Prezentacja oprogramowania przebiegła bardzo dobrze, a osoba decyzyjna po stronie niemieckiej była żywo zainteresowana. Wreszcie padło pytanie dotyczące ceny. „Sądzimy, że klientom spodoba się ta aplikacja. Będziemy mogli ją sprzedać po 5,99 usd za kopię”. Przez dłuższy moment Niemiec nie odzywał się. Amerykanin nie wytrzymał napięcia i mówi „ok. Jeśli będzie trzeba możemy zejść do 4,99. Niemiec nie wypowiedział nawet jednego słowa. 25 Bolesnych sekund później Amerykanin powiedział „Przy długofalowej współpracy możemy zaproponować 3,99”. Niemiec był mocno zdziwiony, ale zadowolony. To interesujący przykład. W kulturze amerykańskiej cisza oznacza odpowiedź negatywną. Długa pauza nadaje komunikatowi mocy. W wielu kulturach cisza nie ma specjalnego znaczenia. W tym przypadku Niemiec mógł po prostu zastanawiać się nad kolejnym pytaniem, lub myśleć o czymś zupełnie innym.

negocjacje międzykulturowe

Oszustwo i nieetyczne taktyki

Stosowanie taktyk z pogranicza etyki ma na celu zwiększenie siły negocjatora w środowisku negocjacji. Informacja jest jednym z głównych źródeł środków perswazji, o ile nie najważniejszym. Informacja to władza. Negocjacje mają być z gruntu działalnością racjonalną, która obejmuje wymianę informacji oraz ich zastosowanie w procesie przekonywania. Negocjacje są przede wszystkim wymianą faktów, argumentów oraz sposobu myślenia między dwoma racjonalnymi podmiotami, przetwarzającymi informacje. Ta strona, która posiada lepsze informacje lub wykorzystuje je dużo bardziej przekonująco, wychodzi z nich zwycięsko. Zarówno dobór taktyk jak i skłonność do oszustwa są częściowo uwarunkowane kulturowo.

Jeśli negocjator zdaje sobie sprawę z tego, jak pod względem etycznym może grać druga strona, pozwoli mu to uniknąć złości i lepiej dopasować strategię i dobrać taktykę. Przykładem może być otwieranie negocjacji ekstremalnym żądaniem, które jest dość popularne w Rosji i wielu krajach azjatyckich. Można zareagować dwojako: albo zaproponować ekstremalną ofertę z drugiego końca kontinuum (jeśli zaproponują śmiesznie wysoką cenę, zaproponować śmiesznie niską i szeroko się uśmiechnąć) lub odpowiedzieć, że jeśli swoją usługę lub produkt cenią tak wysoko, to nie ma tu miejsca na porozumienie. W wielu kulturach ekstremalne otwarcie może obrazić druga stronę. Dla przykładu w krajach skandynawskich oczekuje się od negocjatora, że rozpocznie ofertą zbliżoną do ostatecznej.

Organizacja zespołu: Jeden lider czy konsensus grupowy?

Przystępując do negocjacji, informacja o tym jak zorganizowana jest druga strona jest niezbędna. Trzeba wiedzieć jak podejmowane są decyzje i kto ma na nie największy wpływ. Niektóre kultury preferują indywidualizm i można z łatwością dostrzec w ich zespole lidera, który wpływa w głównym stopniu na podejmowanie decyzji. Inne kultury podkreślają kolektywizm i grupowe podejmowanie decyzji. W wielu zespołach negocjatorów amerykańskich spotyka się lidera dysponującego stosunkowo wysoką władzą.

Dla Chińczyków natomiast liczy się konsensus. Chińczycy przybędą na negocjacje znacznie większą grupą niż Amerykanie. Co za tym idzie, Amerykanom łatwiej jest pójść na ustępstwo.

Orientacja krótko i długoterminowa

Kultury zajmujące wysoką pozycję jeśli chodzi o orientację długoterminową np. Chiny, cenią sobie etykę pracy, okazują duży szacunek partnerom biznesowym, cenią sobie cele daleko wybiegające w przyszłość. Kultury o orientacji krótkoterminowej nie przywiązują dużej wagi do statusu, poszukują natychmiastowego wynagrodzenia za rezultaty oraz cenią sobie cele krótkoterminowe.

Dla niektórych czas to pieniądz. Dla nich dojście do momentu, w którym na kontrakcie zostały złożone odpowiednie podpisy powinno nastąpić jak najszybciej. Ci negocjatorzy redukują fazę wstępną do minimum.

Inne nacje poświęcą mnóstwo czasu na to, by dobrze poznać partnera. Uważają, iż próby skrócenia negocjacji służą ukryciu pewnych nieścisłości.

Zakończenie

Bardzo wiele nieporozumień i niepowodzeń w międzynarodowych negocjacjach było rezultatem zupełnie innych oczekiwań negocjatorów, z którymi negocjatorzy z innej kultury zasiedli do stołu negocjacyjnego. Jako, że negocjacje są dynamicznym procesem, w którym wynik zależy od wymiany pomiędzy dwoma stronami zachodzącej według pewnego wzoru należy zdać sobie sprawę, iż istnieją odmienne wartości oraz ukryte założenia, które wpływają na percepcje i zachowania innych negocjatorów. Podejście, które wybiera każda ze stron jest silnie uzależnione od kultury.

W artykule poruszono jedynie kilka wybranych aspektów negocjacji międzykulturowych. Istnieje jeszcze szereg aspektów takich jak np. stosunek do ryzyka, forma umowy, nastawienie negocjacyjne, forma tworzenia porozumienia, itd. Warto wspomnieć, że negocjując z zagranicznymi partnerami powinno się zwrócić szczególną uwagę na:

  1. Różnice ideologiczne.
  2. Środowisko negocjacji (np. aktorów negocjacji, czyli kto ma realny wpływ na przebieg rozmów – nie zawsze te osoby są obecne przy stole negocjacyjnym).
  3. Regulacje prawne.
  4. Biurokrację.
  5. Stabilność polityczną kraju i zachodzące zmiany ekonomiczne.
  6. Czynniki monetarne itd.

Z punktu widzenia negocjacji, nieliczenie się z istotnymi elementami otoczenia kulturowego organizacji prowadzi do bardzo nietrafnych posunięć, które mogą spowodować utrudnienia, a nawet zerwanie stosunków pomiędzy międzynarodowymi strategicznymi partnerami. Dlatego też szczególnego znaczenia nabiera rozwój pracowników w kierunku negocjacji międzykulturowych.


Autor: Michał Chmielecki, Ekspert w dziedzinie negocjacji i komunikacji

Artykuł pochodzi z magazynu Outsourcing&More wydanie nr 5, lipiec/sierpień 2012

Outsourcing&More