Nieelastyczni liderzy obniżają motywację swoich pracowników

• Nieelastyczni przywódcy mają szkodliwy wpływ na efektywność w ponad połowie globalnych organizacji
• Najbardziej skuteczni w tworzeniu pozytywnej atmosfery w pracy są przywódcy amerykańscy
• Najtrudniejsza sytuacja występuje w firmach azjatyckich, w przypadku których dwie trzecie liderów tworzy demotywujące środowisko
• Kryzys w strefie euro sprawił, że europejskie organizacje polegają na stylu przywództwa, który można opisać hasłem „po prostu zrób to”
• Nowe badania wskazują, że osoby zajmujące wysokie stanowiska w świecie biznesu powinny opanować więcej stylów przywództwa w celu budowania wysoko motywującego klimatu.

Choć dobre przywództwo jest równoznaczne z elastycznym dostosowywaniem swojego podejścia w zależności od sytuacji, ponad jedna trzecia liderów (36%) nie ma wykształconego żadnego lub posiada tylko jeden styl przywództwa. W odróżnieniu od nich jedynie jedna czwarta liderów (26%) potrafi posługiwać się przynajmniej czterema różnymi stylami.

W Polsce nie jest lepiej – blisko połowa badanych liderów ma opanowany jeden lub żaden styl przywództwa (49%) a tylko 10% z nich potrafi posługiwać się czterema różnymi stylami.

W rezultacie stan ten na całym świecie negatywnie oddziałuje na atmosferę w pracy, przy czym ponad połowa (55%) przywódców tworzy klimat demotywujący. Z drugiej strony tylko 19% przywódców wspiera tworzenie środowiska pracy o wysoko motywującym klimacie.

Liderzy w rejonie EMEA są najmniej elastyczni – tylko jedna piąta (22%) z nich potrafi korzystać z przynajmniej czterech stylów przywództwa – co jest zalecane, dla tworzenia motywującego środowiska pracy. W konsekwencji demotywujący klimat tworzy prawie trzy piąte (57%) liderów. W Polsce wskaźnik ten jest niewiele wyższy i wynosi 59%.

Dodatkowo, w przypadku przywódców azjatyckich aż dwie trzecie (66%) stwarza klimat demotywujący, co jest najgorszym wynikiem spośród wszystkich rejonów świata. Tylko jedna czwarta (24%) spośród nich opanowała przynajmniej cztery style przywództwa.

Najbardziej pozytywne środowisko pracy tworzą przywódcy amerykańscy – w rejonie tym mniej niż połowa (49%) pracowników jest zdania, że atmosfera w ich organizacji oddziałuje demotywująco. Mimo to wiele pozostaje jeszcze do zrobienia.

– Zachowanie przywódcy jest głównym czynnikiem wpływającym na sposób pracy w zespole. Dobre przywództwo dodaje pracownikom energii i sprawia, że są oni bardziej zaangażowani i zmotywowani do dodatkowego wysiłku w pracę na rzecz swojej organizacji. Słabe przywództwo przynosi odwrotny skutek, gdyż tworzy atmosferę obniżającą motywację, która z czasem prowadzi do wysokiej rotacji pracowników i obniżonej frekwencji. W czasach, w których organizacje na całym świecie stawiają sobie za cel zwiększanie wydajności i jak najlepsze wykorzystywanie potencjału swoich pracowników, niepokojące wydają się ustalenia, że tak niewielu przywódców tworzy atmosferę sprzyjającą rozwojowi osób, którymi zarządzają – podkreśla Sylvia DeVoge, dyrektor zarządzająca Hay Group w Polsce i regionie rynków szybko rozwijających się.

Pogrążona w kryzysie Europa opiera się stylu przywództwa, który można określić zwrotem: „Po prostu zrób to”

Trwający w strefie euro kryzys (a także dominująca niepewność gospodarcza) sprawiają, że europejscy przywódcy coraz częściej sięgają po dyrektywny styl przywództwa. Wzrost jego stosowania zauważyliśmy np. pomiędzy rokiem 2008 a 2009 i w kolejnych latach. W 2012 wzrost ten został zahamowany – komentuje Mirosława Kowalczuk, dyrektor działu Productized Services Hay Group Polska.

Podejście to, niegdyś rzadko stosowane w regionie, stało się obecnie dominujące dla ponad jednej trzeciej (31%) liderów. Dla porównania w Ameryce Północnej dotyczy to 23% przywódców, zaś w rejonie Pacyfiku – 24%.

Dlatego też nie dziwi, że tylko 17% liderów w Europie jest w stanie stworzyć swoim pracownikom środowisko sprzyjające wysokiej efektywności. Z drugiej strony – jest też pozytywna informacja – stopniowo w Europie rośnie liczba liderów stosująca 2, 3 lub więcej style zarządzania, co powoduje powolny spadek udziału liderów tworzących demotywujące środowisko pracy.

– O ile dyrektywny styl przywództwa jest skuteczny w czasach kryzysu, o tyle w dłuższej perspektywie nadmierne poleganie na nim jest niekorzystne, gdyż źle oddziałuje na innowacyjność i kreatywność. Zamiast uciekać się do stylu dyrektywnego, liderzy powinni skoncentrować się na rozwijaniu połączenia stylu wyznaczającego kierunek, demokratycznego, afiliacyjnego i kształcącego, co pozwoliłoby na osiągnięcie długoterminowych wyników biznesowych – komentuje Joanna Pommersbach – lider praktyki Leadership & Talent w Hay Group Polska.

W Polsce większość liderów sięga po styl demokratyczny i dyrektywny. 28% liderów stosuje styl wyznaczający wzorce, taka sama grupa liderów - styl afiliacyjny. Najmniej popularny jest styl kształcący. W palecie stylów naszych liderów występują 2 z czterech stylów przynoszących w długim okresie czasu dobre rezultaty (demokratyczny i afiliacyjny). Jednak fakt, że ciągle większość (76%) liderów stosuje 2 lub mniej stylów zarządzania, czyli nie potrafi elastycznie reagować na wymogi sytuacji i zespołu, którym zarządzają powoduje, że większość liderów w Polsce tworzy swoim pracownikom demotywujące środowisko pracy. Klimat wysoko motywujący tworzy jedynie 16% polskich liderów, co jest spójne z wynikami przywódców europejskich.

Zła atmosfera pracy w Azji i Ameryce Łacińskiej

Na światowych rynkach wschodzących styl dyrektywny pozostaje stylem pierwszego wyboru. Około połowa przywódców azjatyckich i południowoamerykańskich (odpowiednio 48% i 60%) przyznaje się do stosowania go jako dominującego stylu przywództwa.

Ponieważ globalizacja wpłynęła na lokalne praktyki przywódcze, a warunki rynkowe uległy poprawie, liderzy w tych rejonach zaczynają już wykorzystywać podejście demokratyczne, kształcące, afiliacyjne i wyznaczające kierunek. Jednak tylko jedna czwarta (24%) liderów w Azji i jedna trzecia (37%) w Ameryce Południowej potrafi stosować przynajmniej cztery style.

Znajduje to odzwierciedlenie w ich środowisku pracy, gdzie znaczący odsetek, bo aż 66% przywódców w Azji i 59% w Ameryce Łacińskiej tworzy demotywujący klimat.

Kreowanie dobrej atmosfery pracy

Organizacje amerykańskie zazwyczaj wyprzedzają pod tym względem swoich sąsiadów: jedna trzecia (37%) ich liderów potrafi stworzyć klimat organizacyjny pobudzający do działania i wysokiej wydajności.

Z badania Hay Group wynika, że amerykańscy przywódcy zazwyczaj posiadają umiejętność przedstawiania swojemu zespołowi jasnej, długoterminowej wizji, przy czym dominuje styl wyznaczający kierunek (korzysta z niego 47% liderów).

Pomimo tego, że wśród amerykańskich liderów odsetek tych, którzy tworzą pozytywną atmosferę jest największy na całym świecie, zmiany są nadal konieczne, gdyż niemal połowa (49%) liderów generuje demotywujący klimat.

Zdaniem Izabeli Kazimierczak, konsultanta Hay Group Każdy styl ma swoje miejsce i każdy może być skuteczny w pewnych okolicznościach. Tak jak golfista wykorzystuje różne kije golfowe, przywódcy muszą stosować różnorodne podejścia i potrafić je dostosować do każdego członka zespołu lub sytuacji biznesowej. Im lepiej przywódcy potrafią dostosować swój styl i im szerszą gamą stylów dysponują, tym bardziej prawdopodobne jest, że stworzą atmosferę sprzyjającą wysokiej wydajności.

Badanie opiera się na analizie danych Hay Group dotyczących stylów i atmosfery w pracy, obejmujących 95.000 liderów w ponad 2.200 organizacjach na całym świecie. W Polsce są to dane niemal 900 liderów pracujących w 56 organizacjach.

Badania rozpoczęte na Uniwersytecie Harvarda, poparte latami praktyki Hay Group, wykazały, że ​​menedżer może przyjąć jeden z sześciu stylów przywództwa. Krótkie definicje poszczególnych stylów zostały zamieszczone poniżej.

Styl dyrektywny:

Przywódcy posługujący się stylem dyrektywnym mówią pracownikom, co należy zrobić, i oczekują od nich wykonania polecenia. Następnie patrzą pracownikom na ręce i są bardziej skłonni do krytykowania niedociągnięć, niż do chwalenia osiągnięć.

Styl wyznaczający kierunek:

Przywódca wyznaczający kierunek koncentruje się na długoterminowym kierunku działań i wizji oraz motywowaniu pracowników w dążeniu do tzw. „ogólnego obrazu”. Autorytarni przywódcy zjednują sobie ludzi przekonując ich, że chcą oni wykonywać daną pracę. Tworzą pozytywną atmosferę, która pozwala na optymalne wykorzystanie potencjału zespołu.

Styl afiliacyjny:

Przywódca afiliacyjny dąży do stworzenia dobrych relacji w zespole. Lubi być postrzegany jako „jeden z nas” i dąży do stworzenia w zespole harmonii poprzez skupianie się w większym stopniu na ludziach niż na zadaniach. Przywódcy afiliacyjni wierzą, że jeśli będą dobrze traktować swoich pracowników, w zamian zostaną nagrodzeni ich lojalnością i wysoką wydajnością.

Styl demokratyczny:

Przywódca demokratyczny chce w jak największym stopniu wykorzystać potencjał swojego zespołu poprzez włączanie go w podejmowanie decyzji i dzielenie się odpowiedzialnością. Przywódcy demokratyczni, dążąc do uzyskania zaangażowania pracowników i osiągnięcia konsensusu, włączają członków zespołu w proces podejmowania decyzji. Nagradzają oni raczej dobre wyniki całego zespołu, a nie pracę pojedynczych osób.

Styl wyznaczający wzorce:

Przywódca normatywny, którego dewiza brzmi „mój sposób jest zawsze najlepszy”, zakłada, że ​​najbardziej skutecznym sposobem wykonania złożonego zadania jest wykonanie go samodzielnie. Przywódca normatywny jest silnie zorientowany na osiągnięcie celu – podaje szczegółowe instrukcje, aby pomóc członkom zespołu zrealizować zadanie i oczekuje, że zostanie ono wykonane na najwyższym poziomie.

Styl kształcący:

Przywódca posługujący się stylem kształcącym zachęca członków zespołu do osiągania jak najlepszych wyników. Inwestuje czas, aby poznać mocne i słabe strony poszczególnych osób i współpracuje z nimi, aby osiągnąć ich osobiste cele rozwojowe. Styl ten skupia się na rozwijaniu zdolności w długiej perspektywie, nawet kosztem wyników krótkoterminowych.