Obraz obszaru HR w badaniach Harvey Nash

Co roku firma Harvey Nash organizuje światowy HR Survey, do którego zaprasza osoby związane z szeroko rozumianym obszarem HR. Są to profesjonaliści HR, zajmujący stanowiska zarządcze lub menadżerskie, często pełniące globalne lub międzynarodowe role, którzy dzieląc się z Harvey Nash swoimi opiniami oraz doświadczeniami, pozwalają zbudować obraz obszaru HR, zrozumieć dynamikę funkcji HR, obecne trendy rynkowe, a także wyzwania i problemy z jakimi HR zmaga się zarówno globalnie, jak i na rynkach lokalnych.

Poniżej prezentujemy wycinek zeszłorocznych wyników. Obszerna wersja raportu dostępna jest na stronach harveynash.com.

Wyzwania dla obszaru HR

Zapytaliśmy naszych respondentów o największe wyzwania, które ich zdaniem czekają obszar HR w 2014 roku. Uzyskaliśmy różnorodne odpowiedzi (ich zestawienie prezentujemy poniżej), ale większość z nich dotyczyła szybkości i skali zmian na rynku, które wpływają bezpośrednio na działania HR związane z pozyskiwaniem pracowników (rekrutacją), budowaniem ich zaangażowania (lojalności) oraz zarządzaniem talentami.

Wymienione wyzwania stojące przed działami HR w większości firm (u większości respondentów) definiowane są również jako główne priorytety polityki personalnej (wykres 1), co oznacza, że organizacje dążą do skoncentrowania wysiłków działów HR na tych obszarach.

Rekrutacja

Strategie rekrutacyjne stosowane przez firmy na świecie zmieniają się dynamicznie podążając za zmianami w otoczeniu firm. W odczuciu Respondentów, zapotrzebowanie na wysokiej klasy specjalistów jest nadal wysokie, podczas gdy podaż na rynku pracy kandydatów z wymaganymi umiejętnościami pozostaje ograniczona. Kluczową dla procesu rekrutacji jest przemyślana, wielokanałowa strategia rekrutacyjna oraz komunikacyjna, dostosowana i docierająca do docelowej grupy kandydatów. Jest to kombinacja różnorodnych narzędzi rekrutacyjnych, wykorzystująca działania promujące w sieci, korporacyjne strony internetowe, obecność w mediach społecznościowych, połączona z działaniami wewnętrznych i zewnętrznych rekruterów, utylizujących własne relacje oraz network w odpowiednich grupach i społecznościach zawodowych oraz profesjonalnych.

Respondenci HR Leadership Survey wskazują szereg trendów, które będą miały coraz większy wpływ na sposób pozyskiwania przez firmy pracowników w najbliższych latach. Jako główne wymieniane są: wzrost popularności i wpływu mediów społecznościowych, rosnące znaczenie employer branding oraz ograniczona podaż wymaganych umiejętności i kompetencji na rynku. Szczególnie ten ostatni element determinuje działania firmy w zakresie budowania zespołu, zarówno na etapie rekrutacyjnym, jak w późniejszym okresie, kiedy kluczowe zaczyna być utrzymanie pracowników, budowanie ich motywacji i zaangażowania, a także rozwój i zarządzanie posiadaną bazą talentów.

Narzędzia rekrutacyjne

W celu pozyskania odpowiednich specjalistów, firmy wykorzystują szeroki wachlarz narzędzi rekrutacyjnych. Najczęściej wykorzystywane w tym celu są ogłoszenia (70%), publikowane na internetowych portalach pracy oraz zewnętrzne wsparcie procesu przez agencje rekrutacyjne. Wewnętrzne narzędzia rekrutacji, jak korporacyjne strony internetowe (58%), rekrutacje prowadzone przez wewnętrzny zespół rekrutacyjny (56%) oraz wewnętrzne rekomendacje (52%) – nadal cieszą się większą popularnością niż rekrutacje z pomocą mediów społecznościowych (49%), czy networków profesjonalnych takich jak LinkedIn (38%). Sieci społecznościowe są oceniane jako najlepsze narzędzia do promowania i wzmocnienia marki pracodawcy (90% respondentów oceniło je jako „ważne” lub „bardzo
ważne”), budowania zaangażowania pracowników (83%) oraz informowania o prowadzonych rekrutacjach
(83%). Wyniki ubiegłorocznego badania wyraźnie wskazują na rosnące znaczenie mediów społecznościowych i profesjonalnych: Facebook (15%), Twitter (18%) oraz LinkedIn (36%), jednakże specjaliści HR (41%) w tym zakresie również preferują i cenią wyżej wykorzystanie w celach komunikacyjnych innych narzędzi: własnego serwisu korporacyjnego (80%), korporacyjnej strony internetowej (79%), targów/prezentacji (65%) i spotkań (63%), biuletynów (57%) i wiadomości e-mail (52%). Wykorzystanie w większej mierze portali społecznościowych w celach rekrutacyjnych wydaje się być rozsądnym posunięciem oraz wyzwaniem, przed jakim stają i stawać będą w najbliższym czasie specjaliści HR.

W strategiach rekrutacji wykorzystywane są również personalne relacje, aczkolwiek ich wartość i znaczenie rośnie wraz z poziomem „seniority” osób rekrutujących oraz poziomem stanowiska jakie rekrutacja obejmuje. Dla przykładu, 36% ogółu specjalistów HR uznaje tę metodę za szczególnie ważną w procesie rekrutacji, ale już w grupie osób zarządzających obszarem HR (Dyrektor ds. HR) aż 38% respondentów postrzega tę metodę rekrutacji jako najważniejszą.

Mniej niż połowa respondentów z 2014 Harvey Nash HR Leadership ocenia własną strategię rekrutacji jako bardzo udaną, tzn. kończącą się zatrudnieniem osób spełniających większość wymagań co do kwalifikacji i kompetencji. Większość specjalistów HR (51%) przyznaje, że rekrutacje najczęściej kończą się „kompromisem”, a pomiędzy wymaganym i faktycznym poziomem merytorycznym zatrudnionych osób występuje luka.

Zaangażowanie pracowników

Proces budowy zaangażowania pracowników jest jednym z kluczowych elementów właściwie prowadzonej polityki personalnej. Zaangażowany, lojalny pracownik, jest nie tylko kompetentny i cechuje się specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, ale również wykazuje wysoki poziom motywacji, który sprawia że koncentruje się na swojej pracy, jest entuzjastycznie nastawiony do jej wykonywania oraz realizuje, bądź przekracza stawiane przed nim cele biznesowe. W obliczu stosunkowo niskiej podaży rynkowej specjalistów o wysokim poziomie kompetencji i rosnącej skłonności do rotacji, budowanie zaangażowania pracowników jest jednym z ważniejszych wyzwań i zadań stawianym specjalistom HR.

Według specjalistów HR biorących udział w 2014 Harvey Nash HR Leadership Survey, maksymalizacja zaangażowania pracowników wymaga połączenia formalnych programów zarządzania karierą/talentami oraz indywidualnego podejścia do każdego pracownika.

Najważniejszym czynnikiem zwiększającym zaangażowanie pracowników jest według respondentów traktowanie z szacunkiem każdego pracownika. Jako kolejne wymieniane są: możliwość wykorzystania własnego potencjału i wiedzy na zajmowanym stanowisku, prowadzony przez firmę plan sukcesji (53%) oraz polityka mentoringu umożliwiająca kontakt i pracę z osobami będącymi specjalistami i liderami w danym zakresie oraz dającą możliwość rozwijania swojej wiedzy i umiejętności pod ich skrzydłami (52%).

Popularnym narzędziem wykorzystywanym w budowaniu zaangażowania i lojalności pracowników względem organizacji są programy edukacyjne i rozwojowe. Prawie dziewięciu na dziesięciu specjalistów HR deklaruje stosowanie narzędzi motywacyjnych w postaci możliwości szkolenia (86%), rozwoju i doskonalenia w ramach organizacji (86%) oraz programów e-learningowych (60%). 42% specjalistów HR wykorzystuje również model rotacyjny na stanowiskach pracy oraz tzw. „shadowing” (forma uczenia się i przyswajania wiedzy poprzez obserwację innych osób).

Struktura wynagrodzeń (siatka płac) jest stosowana obecnie przez specjalistów HR przede wszystkim w celu przyciągnięcia/zatrudnienia i utrzymania najlepszych pracowników (66%). Dla 36% respondentów jest narzędziem umożliwiającym zapewnienie efektywności pracy. Około 1/3 specjalistów HR (32%) deklaruje chęć stworzenia przyjaznego środowiska pracy, a odpowiednią atmosferę i kulturę pracy postrzega jako istotny czynnik podnoszący zaangażowanie pracowników.

Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami to działania obejmujące poszukiwanie, rekrutowanie, rozwój, docenianie oraz umacnianie pozycji osób o ponadprzeciętnym poziomie umiejętności i potencjału intelektualnego, a także efektywne wykorzystanie ich zdolności przez firmę. Dwie trzecie respondentów (66%) deklaruje prowadzenie świadomego odgórnego planu zarządzania talentami, które sprzyjać ma wzrostowi lojalności
pracowników. Celem tych programów są przede wszystkim wsparcie i rozwój istniejących talentów (75%) oraz utrzymanie kluczowych pracowników (74%). Dopiero na kolejnym miejscu wymieniane są chęć i możliwość przyciągania i zatrudniania nowych talentów (53%).

Specjaliści biorący udział w badaniu HR przyznają, że programy zarządzania talentami kładą przede wszystkim nacisk na rozwój pracowników o szczególnie wysokim potencjale/nadprzeciętnych zdolnościach (58%), ale do programów włączani są również menedżerowie (37%) oraz absolwenci (17%) tak, aby wspierać ich rozwój i zaangażowanie w organizację .

W roku 2014 HR Survey po raz pierwszy obejmie również Polskę. Już teraz zapraszamy do udziału w badaniu. Państwa opinie i doświadczenie będą dla nas niezwykle wartościowe.

Ewa Piotrowska, Dyrektor Zarządzający Harvey Nash Technology Sp. z o.o.