Wiadomości

OD KADR DO HRBP

1 272

Znaczenie działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi / Human Resources w ostatnich 30 latach ogromnie się zwiększyło. Mimo to, nadal są one uwikłane są w rozmaite działania o XX-wiecznym rodowodzie. Dotyczy to przede wszystkim „kwitologii-papierologii”.

Wyzwania

Rynek pracy jest obecnie bardzo korzystny dla pracowników. Nie tylko mają oni możliwość realizacji kariery poza Polską, ale także polscy pracodawcy oferują coraz korzystniejsze warunki pracy. Na polskim rynku pojawiają się także coraz liczniejsze nowe grupy pracowników spoza kraju. Ich zatrudnianie wymaga nie tylko spełnienia licznych warunków formalnych, ale także zapewnienia im pomocy w osiąganiu efektywności pracy w nowych warunkach.

Zapewnienie komfortowych warunków, możliwości rozwoju zawodowego, elastycznego czasu pracy w miłej, twórczej atmosferze przestało być na rynku pracy pozytywnym wyróżnikiem najlepszych firm. W krótkim czasie stało się podstawowym warunkiem podjęcia pracy zgłaszanym przez pracowników. Bez tego rodzaju oferty pozyskanie nowych, efektywnych pracowników i utrzymanie dotychczasowych jest, jeśli nie niemożliwe to przynajmniej, bardzo trudne.

Zmienia to oczekiwania wobec pracowników działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi / Human Resources Management (ZZL /HR). Symbolicznie jest to widoczne w zmianie nazw stanowisk i ról w organizacji, gdzie np. „rekrutacja” wypierana jest przez „pozyskiwanie talentów” (Talent Acquisition). Zmiana nazwy nie przynosi poprawy sytuacji, tuż za nią powinny zajść realne zmiany w sposobie działania. Zwykle uważa się, że działy ZZL/HR zbyt mało aktywnie wspierają menedżerów i nie mają istotnego udziału w tworzeniu wartości – finansowego sukcesu przedsiębiorstw. Jakkolwiek jest to bardzo często krzywdząca opinia, niestety jest też w niej sporo prawdy. Oczekiwania firm wobec pracowników ZZL/HR to przede wszystkim:

  • Wsparcie w administracji („teczki pracownicze”, naliczenie płac, regulaminy itp.);
  • Wsparcie w bieżącym zarządzaniu pracownikami (pozyskiwanie, ocena, planowanie rozwoju zawodowego, budowa motywacyjnych systemów wynagradzania itp.);
  • Reprezentacja interesów efektywnych pracowników – Pracownicy o wysokich kompetencjach i ponadprzeciętnej efektywności nie potrzebują do niczego związków zawodowych. Gdy są niezadowoleni, po prostu zmieniają pracodawcę. Dlatego tak ważne jest, aby działać proaktywnie i nie dopuszczać do powstawania niezadowolenia w grupie najcenniejszych pracowników;
  • Wsparcie dla zmian – Organizacje znajdują się obecnie w fazie nieustannych zmian wynikających z działania konkurencji, nowych technologii, prawa itp. Obecnie mało kto zdaje sobie sprawę z faktu, że o sukcesie tych zmian w ogromnej mierze decydują nie tylko kompetencje pracowników i ich postawy, ale także systemy ZKL/HR.

Powyższe postulaty są znakomicie znane praktykom ZZL/HR, gdyż były zgłaszane i precyzyjnie opisywane już kilkanaście lat temu. Najczęściej ich realizacja kryje się pod hasłem HRBP (Human Resources Business Partner). Jak w przypadku wielu koncepcji stosunkowo łatwo jest je opisać, ale bardzo trudno wdrożyć. Zmiana kompetencji pracowników ZZL/HR wymaga czasu, ale jeszcze więcej czasu i zaangażowania wymaga ustalenie, wdrożenie i przekształcenie w nawyk dwustronnej współpracy pomiędzy HR i „businessem”. Nowa idea nie jest bowiem „wsparciem” rozumianym jako „HR Ci pomoże”, ale „partnerstwem” rozumianym jako „zrobimy to razem, bo nasze kompetencje się uzupełniają (my nie bardzo się znamy na produkcji, księgowości, sprzedaży itp., a inni nie zawsze czują się komfortowo w procesie pozyskiwania, oceniania, dyscyplinowania pracowników, czy planowaniu ich rozwoju”.

Kreowanie wartości, działania dodatkowe i działania konieczne

Bez wątpienia znaczenie działów ZZL/HR w ostatnich 30 latach ogromnie się zwiększyło. Obecnie nikt już nie podważa znaczenia pracowników (ich zaangażowania i kompetencji) dla sukcesu organizacji. Dzięki systemom informatycznym coraz łatwiej jest wskazać konkretne zespoły i poszczególne osoby, dzięki którym wyniki w postaci obrotu, marż, oszczędności, wdrożenia nowych produktów na rynek, zwiększenia satysfakcji i lojalności klientów itp. zostały osiągnięte. Każde działanie, które zwiększa zaangażowanie tych osób, służy rozwojowi ich kompetencji oraz wykorzystaniu ich do dalszego rozwoju firmy jest kluczowo istotne. Jest to widoczne, zwłaszcza gdy rozważymy sytuację, w której to właśnie ci pracownicy mieliby zdecydować się na rezygnację z pracy na rzecz wspierania firmy konkurencyjnej.

Z drugiej strony, działy ZZL/HR uwikłane są w rozmaite działania o XX wiecznym rodowodzie. Dotyczy to przede wszystkim „kwitologii-papierologii” tj. tworzenia, gromadzenia, udostępniania, wykorzystywania i archiwizowania dokumentacji kadrowej. Gdyby prawo umożliwiało zrezygnowanie z tego rodzaju działań, prawdopodobnie część organizacji zdecydowałoby się na całkowitą rezygnację z ich prowadzenia. Wkrótce też przekonałyby się, że nie są to działania zbędne i wróciły do poprzednich praktyk. Dokumentacja kadrowa potrzebna jest nie po to, aby: „Państwowa Inspekcja Pracy miała co kontrolować”, „menedżerowie i pracownicy mieli coraz więcej dokumentów do podpisywania”, „jakoś bronić się w sądzie” itp. Jest to podstawa wszelkich działań, wskazująca jakie zobowiązania ma pracodawca względem pracownika i, co ważniejsze, a często niedoceniane, jakie zobowiązania ma pracownik względem pracodawcy. O ile stosunkowo rzadkie przypadki niewywiązywania się z zobowiązań przez pracodawcę są nagłaśniane i powszechnie piętnowane, o tyle dość częste niewywiązywanie się z zobowiązań przez pracowników jest obszarem prawie niezbadanym i nieuświadomionym, a nadużycia w tym zakresie często przechodzą w „organizacyjny zwyczaj” – patologiczny objaw kultury organizacji.

Prawdą jest zatem, że prowadzenie dokumentacji kadrowej nie służy bezpośrednio uzyskiwaniu efektów, tak samo, jak istnienie fundamentów nie zwiększa komfortu życia w mieszkaniu na 10 piętrze. Istnienie dokumentacji kadrowej jest jednak konieczne. Nie oznacza to jednak, że musi być prowadzone dokładnie w taki sam sposób, w jaki działania te były prowadzone przez babcię autora tego tekstu 60 lat temu, ani przez matkę w latach 70 ubiegłego wieku.