Wiadomości

Outsourcing funkcji rozwojowych HR? – Wywiad z Aleksandrem Drzewieckim, Prezesem House of Skills

3 630

Outsourcing&More: Czy w Polsce firmy decydują się na outsourcing rozwojowych funkcji hr? Jakiego typu są to funkcje?

Aleksander Drzewiecki: W odróżnieniu od administracyjnej funkcji kadrowej, która jest dość powszechnie wyodrębniana, outsourcing funkcji rozwojowych hr jest stosunkowo rzadki. Wynika to z faktu, że takie funkcje jak rekrutacja, selekcja, ocena pracownicza, rozwój, motywacja czy zarządzanie talentami są w większości przedsiębiorstw funkcjami kluczowymi lub bezpośrednio wpływającymi na najważniejsze czynniki konkurowania firmy. Oczywiście firmy zlecają różnego rodzaju usługi hr dostawcom zewnętrznym, jednak pełen outsourcing zdarza się niezwykle rzadko. Do House of Skills, jako firmy doradczo-szkoleniowej, trafiają zapytania ofertowe o projekty dotyczące outsourcingu całego systemu zarządzania talentami w firmie, na który składają się działania związane ze zorganizowaniem selekcji talentów (ocena), planowaniem rozwoju, realizacją działań rozwojowych, w tym zakupem szkoleń od firm trzecich, przygotowaniem przełożonych, komunikacją wewnętrzną w firmie, oceną rezultatów. Tego typu działania mają charakter ciągły lub projektowy, przy czym projekty rozwoju talentów są długookresowe, zwykle trwają kilka lat.

W ciągu ostatnich kilku lat trafiają do nas także klienci, którzy chcą outsourocować wewnętrzne centrum szkoleniowe, zespoły szkoleniowe (kilkunastu lub kilkudziesięciu trenerów zatrudnionych w firmie), a nawet cały dział szkoleń i rozwoju. W mniejszych organizacjach outsourcing może dotyczyć także funkcji samego dyrektora hr, a w większych firmach hr biznes partnerów.

O&M: Co jest głównym powodem podejmowania takich decyzji?

AD: Outsourcing jest rozważany, kiedy firma dochodzi do wniosku, że zewnętrzny dostawca może wypełniać daną funkcję taniej czy lepiej niż wewnętrzny dział (lub taniej i lepiej jednocześnie). Takie rozwiązanie wiąże się także z większą elastycznością i pozwala firmie skoncentrować się na kluczowych działaniach biznesowych, pracując ręka w rękę z wyspecjalizowanym partnerem.

Posłużę się przykładem dwóch firm, z którymi mieliśmy okazję współpracować – z sektora finansowego i telekomunikacyjnego. Ich przedstawiciele zwrócili się do nas, gdyż firmy te zdecydowały się wyłączyć i pozbyć ze swoich struktur działów szkoleń. W jednym przypadku mieliśmy do czynienia z funkcjonującym ośrodkiem szkoleniowym (fizycznym budynkiem z obsługą) oraz grupą kilkunastu trenerów wewnętrznych, w drugim zaś działanie outsourcingowe dotyczyło działu szkoleń wraz z kilkudziesięcioma trenerami. Trudno oprzeć się wrażeniu, że przedsiębiorstwa te prowadziły wewnątrz swoich struktur firmy szkoleniowe. Zmniejszenie zapotrzebowania na usługi tych działów spowodowało konieczność outsourcingu.

O&M: Jakich korzyści mogą spodziewać się firmy korzystając z tego typu outsourcingu i jak można je zmierzyć?

AD: Sądzę, że korzyści są identyczne jak w przypadku outsourcingu w innych obszarach biznesowych. Są to – w zależności od szczegółowego rozwiązania:

  • ƒƒWyspecjalizowana usługa wysokiej jakości.
  • ƒƒNiższy koszt.
  • ƒƒWiększa elastyczność.
  • ƒƒZmniejszenie obciążeń zarządczych (co wiąże się oczywiście z kosztem, ale także z wszelkimi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem działem, ludźmi).

Bez względu na to, czy jest to wewnętrzny dział, czy firma zewnętrzna, HR pełni funkcję usługodawcy wobec biznesu, więc jego efektywność mierzyć należy poziomem satysfakcji z jakości usług świadczonych wobec biznesu. Podstawowym miernikiem efektywności działania funkcji rozwojowej jest więc moim zdaniem zadowolenie menedżerów biznesowych z efektywności kapitału ludzkiego w organizacji. W ocenie tej liczą się głównie takie czynniki, jak: czas rekrutacji i wdrożenia do firmy, dopasowanie kandydatów do potrzeb, rotacja personelu, efektywność prowadzonych szkoleń (rozwój kompetencji, zmiana zachowań, większe efekty), a w rezultacie efektywność pracownika mierzona wskaźnikami na stanowisku.

O&M: Jakiego rodzaju modele współpracy oraz rozliczeń występują przy outsourcingu rozwojowych funkcji HR?

AD: Najczęściej jest to model oparty na opłacie stałej za obsługę bieżącą oraz opłatach dodatkowych za konkretn usługi i zakupy zewnętrzne.

O&M: Jaki wpływ na ukształtowanie relacji ma długość kontraktu?

AD: Ze względu na konieczność dobrego poznania firmy przez zewnętrznego usługodawcę, jej potrzeb biznesowych i kultury organizacyjnej, outsourcing rozwojowych funkcji HR należy rozpatrywać, jako działanie długookresowe, więc korzyści trzeba planować i mierzyć w takiej właśnie perspektywie. Outsourcing tak ważnej funkcji, jaką jest HR, wymaga bardzo dobrych relacji pomiędzy firmą a usługodawcą oraz wysokiego poziomu zaufania. Zewnętrzny usługodawca ma dostęp do wielu informacji poufnych, dotyczących zarówno strategii działania firmy, jak delikatnych spraw ludzkich. Nie sądzę, że jakakolwiek firma zdecydowałaby się na outsourcing na zasadzie otwartego przetargu rynkowego. Raczej zwraca się z zapytaniem o rozszerzenie zakresu usług do wybranych, znanych i godnych zaufania partnerów biznesowych, z którymi współpracuje od lat. Z tych samych powodów kontrakty na zewnętrzne usługi HR są długookresowe.

O&M: Co wydzielać na zewnątrz, a co pozostawić wewnątrz z organizacji?

AD: To oczywiście zależy od potrzeb firmy i jej modelu biznesowego. Są firmy, które gotowe są wydzielić cały HR, zaczynając od funkcji Dyrektora Personalnego. Są takie, które działają wręcz odwrotnie, stosują insourcing, czyli włączają do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zadania realizowane dotychczas poza nim, np. zamiast kupować szkolenia na zewnętrz, zatrudniają trenerów, szkolą ich, kupują różnego rodzaju kursy i licencje od zewnętrznych dostawców, zarządzają nimi. Jak widać każdy wariant jest możliwy.

O&M: W jakim zakresie działalność działu miękkiego HR jest opisana na poziomie zoptymalizowanych procesów biznesowych?

AD: W dużych firmach spotykamy się często z bardzo dokładnie opisanymi procedurami dotyczącymi rekrutacji i selekcji (wewnętrznej i zewnętrznej), wdrażania do firmy, szkoleń i rozwoju, planowania ścieżki kariery i awansów, oceny pracowniczej, zwalniania, itd. Firmy te mają swój, wypracowany przez lata model działania, który uważają za optymalny dla siebie. W korporacjach międzynarodowych model ten przychodzi czasem z centrali. Precyzyjnie opisane procesy miękkiego HR’u ułatwiają outsourcing, umożliwiają precyzyjną wycenę usług, określenie parametrów jakościowych i ocenę efektywności działań partnera zewnętrznego. W przypadku, gdy działalność miękkiego HRu nie jest precyzyjnie określona i opisana, audyt funkcji HR, zmapowanie i optymalizacja procesów zachodzących w tej funkcji, to zadania konieczne do wykonania przed przystąpieniem do decyzji o outsourcingu.

O&M: Dziękujemy za rozmowę.


Aleksander Drzewiecki

Prezes Zarządu i akcjonariusz House of Skills od początku istnienia firmy. Doradca dużego i średniego biznesu. Specjalizuje się w doradztwie strategicznym, strategicznych procesach zmian, przywództwie i zarządzaniu, a także wystąpieniach publicznych i oddziaływaniu. Jest Wiceprezesem Zarządu Polskiego Związku Pracodawców Konsultingu przy Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan, członkiem Rady Rynku Pracy przy PKPP Lewiatan, Wiceprzewodniczącym Rady Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, członkiem American Society for Training and Development oraz Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Współautor książki „Dobre Przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu”. Jeden z 10 najwyżej cenionych Doradców biznesu w rankingu platfor THINKTANK „Kogo słuchają polscy liderzy?”, 2012.

Artykuł pochodzi z magazynu Outsourcing&More wydanie nr 7, listopad/grudzień 2012

Outsourcing&More