Outsourcing taktyczny i strategiczny, co to znaczy?

Sama myśl o przekazaniu innemu podmiotowi funkcji pomocniczych budzi u części przedsiębiorców strach. Co dopiero długotrwałe partnerstwo strategiczne, w ramach którego outsourcer przestaje być wykonawcą usług zleconych przez podmiot, a staje się realnym partnerem w budowaniu wartości przedsiębiorstwa.

​

Jest wiele powodów, dla których firmy decydują się na outsourcing. Dla jednych jest on spontaniczną reakcją, będącą odpowiedzią na bieżącą potrzebę. Dla innych – przejęciem modelu spółki w wyniku transakcji fuzji i przejęć czy bezpieczną konstrukcją działów wsparcia w przypadku bezpośrednich inwestycji zagranicznych lub też świadomą decyzją poprzedzoną szczegółowymi analizami.

Z jednej strony postępująca specjalizacja umożliwia przedsiębiorcy i outsourcerowi skupienie się na swoich kluczowych kompetencjach, budując wartość w każdym obszarze podmiotu gospodarczego. Z drugiej – pełna kontrola nad działalnością podstawową i wspierającą umożliwia ochronę swojego know-how i wypracowanie własnych metod stałego doskonalenia.

Dyskusja czy wzrost przedsiębiorstwa lepiej osiągnąć przy współudziale outsourcera – taktycznego lub strategicznego – czy może budując wszelkie kompetencje wspierające wewnątrz organizacji przypomina trochę rozmowę o tym, czy lepszy jest rozwój organiczny, czy poprzez transakcję fuzji i przejęć. W obu sytuacjach warto rozważyć stan obecny, potrzeby i plany przedsiębiorstwa.

Niepewność związana z wyborem outsourcingu

Niezależnie od tego, jaka jest przyczyna wyboru outsourcingu zamiast budowania wewnętrznych kompetencji w zakresie działów wsparcia, decyzji tej z reguły towarzyszy niepewność. Menedżerowie zadają sobie pytania w rodzaju, czy outsourcer utrzyma odpowiedni poziom usług i zostanie zapewniony bieżący dostęp do danych, wspierający podejmowanie szybkich decyzji biznesowych.

Osobną kwestią jest wątpliwość dotycząca jakości wykonywanej pracy przez zewnętrzne zespoły oraz to, czy w takim modelu współpracy przedsiębiorstwo faktycznie będzie mogło skupić się na podstawowej działalności operacyjnej.

Wymogi w stosunku do outsourcera nierzadko są o wiele bardziej wyśrubowane w porównaniu z oczekiwaniami wobec osób zatrudnianych w działach wewnętrznych. W efekcie najczęstsza konstrukcja wybierana przez przedsiębiorstwa to współpraca w modelu outsourcingu taktycznego, czyli korzystanie z usług partnera zewnętrznego w ściśle określonym obszarze, pod bezpośrednią kontrolą przedsiębiorstwa. Prawdopodobnie wybór współpracy w takiej formie związany jest z faktem, że decyzja o wsparciu z zewnątrz rzadko jest poprzedzona szczegółowymi analizami porównawczymi pomiędzy wadami i zaletami outsourcingu a budowaniem kompetencji wewnętrznych.

Niejednokrotnie spółki posiadające wewnętrzne działy wsparcia, a decydujące się na outsourcing, np. w związku z nagłym odejściem osoby pełniącej kluczową funkcję wsparcia, nie do końca są przekonane do tej formuły biznesowej. Co więcej, nie wybrałyby jej, gdyby mogły nadal działać w dotychczasowym modelu. Stąd też wybierają outsourcing taktyczny jako bezpieczniejsze rozwiązanie, mniej ingerujące w substancję przedsiębiorstwa.

Również dla spółek przejmowanych w transakcjach fuzji i przejęć model outsourcingowy spółki przejmującej to de facto model narzucony w ramach transakcji. Stąd również wybór pada najczęściej na outsourcing taktyczny.

Outsourcing taktyczny a ryzyko

Działy wsparcia narażone są na wiele ryzyk: brak zastępowalności na wypadek nieobecności kluczowych osób, oparcie istotnych funkcji przedsiębiorstwa na kompetencjach kilku osób, brak uporządkowania procesów wewnętrznych jako mniej istotnych w stosunku do procesów operacyjnych. Outsourcing taktyczny stanowi odpowiedź na wiele z tych ryzyk.

Przy outsourcingu taktycznym przedsiębiorstwo kontraktuje określone procesy z firmą zewnętrzną, przenosząc na nią część ryzyk związanych z funkcjonowaniem działów wewnętrznych, jednocześnie zachowując kontrolę nad procesem. W efekcie usługodawca zewnętrzny realizuje zadania według określonych wytycznych klienta.

To co dla spółki jest działem wsparcia, np. finanse, kadry i płace, dla outsourcera jest podstawową działalnością operacyjną. Firmy te posiadają odpowiednią bazę dobrze wyszkolonych ekspertów w danej dziedzinie, którzy pracując na portfolio klientów są w stanie dopasować czas poświęcany na poszczególne spółki do ich potrzeb To zaś zwiększa efektywność realizacji procesów wspierających dla przedsiębiorstw bez uszczerbku na ich jakości.

Co ważniejsze, outsourcing taktyczny wymusza jednocześnie uporządkowanie procesów przekazywanych na zewnątrz, dzięki czemu przedsiębiorstwo deleguje to, czego faktycznie potrzebuje, a uwolniony w ten sposób czas pracowników zatrudnionych wewnątrz organizacji może być przeznaczony np. na aspekty miękkiego HR (motywacja, benefity, wsparcie pracowników), bądź analityczne (raportowanie zarządcze, analizy finansowe). Reorganizacja procesów administracyjnych na potrzeby przygotowania do wsparcia z zewnątrz jest niezwykle istotna, ponieważ definiuje potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie funkcji wsparcia. Pozwala też precyzyjnie określić wymagania, za które przedsiębiorstwo płaci w ramach usługi outsourcingu.

A gdyby iść krok dalej?

Outsourcing taktyczny eliminuje wiele ryzyk w zakresie funkcjonowania działów wsparcia w organizacji. Niemniej nadal angażuje osoby wewnątrz przedsiębiorstwa do bieżącego kontaktu z usługodawcą w tym zakresie, w tym kontroli wykonywanych przez niego działań. Te aspekty eliminuje outsourcing strategiczny, w ramach którego outsourcer to nie tylko wykonawca procesów wydzielonych z przedsiębiorstwa, ale prawdziwy partner wspierający organizację w tworzeniu wartości dodanej.

Granica pomiędzy outsourcingiem taktycznym a strategicznym powoli zaciera się w przypadku bezpośrednich inwestycji zagranicznych, szczególnie w formule greenfield (czyli inwestycji „od zera”). Wtedy outsourcer przejmuje rolę doradcy wspierającego przedsiębiorstwo w organizacji procesów administracyjnych, tak aby inwestor mógł skupić swoją uwagę na odpowiednim ułożeniu podstawowych procesów operacyjnych.

Poprzez proaktywną postawę związaną ze znajomością rynku i lokalnych przepisów, outsourcer staje się partnerem przy realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego i odgrywa kluczową rolę w procesie ustalania finalnego kształtu lokalnej spółki. Wsparcie doświadczonego zewnętrznego dostawcy procesów administracyjnych zmniejsza istotnie ryzyko procesu inwestycyjnego i dostarcza niezbędny know-how do kierowania spółką. Generuje zatem istotną wartość dodaną dla zagranicznego inwestora, który biznesową wizję jest w stanie przekuć w realne przedsięwzięcie.

Outsourcing strategiczny jako formę świadomej współpracy z podmiotem zewnętrznym podejmuje niewiele podmiotów funkcjonujących już na rynku i mających na nim ugruntowaną pozycję. Dlaczego? Decyzja ta wymaga dogłębnej analizy ryzyk i szans związanych z danym procesem.

Outsourcer strategiczny jako partner biznesowy może wygenerować wartość dla przedsiębiorstwa w obszarze, w którym nie ma ono doświadczenia. Może dostarczyć zupełnie inny punkt widzenia, systemy, procesy, doświadczenie, które całościowo wpłyną na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego lepsze postrzeganie przez pracowników i kontrahentów, a w konsekwencji na poprawę pozycji na rynku.

Przy outsourcingu strategicznym trzeba pamiętać, że wydzielenie procesów na zewnątrz powinno dotyczyć obszaru spoza podstawowych kompetencji przedsiębiorstwa. Te z funkcji, które stanowią główną działalność operacyjną i są źródłem jej przychodów, zawsze powinny być realizowane wewnętrznie. Po to, by zapewnić odpowiednią pozycję organizacji i ochronę jej know-how, który stanowi o przewadze konkurencyjnej na rynku. Stąd też outsourcing strategiczny z reguły dotyczy funkcji administracyjnych, wspierających.

Którą drogę wybrać?

Każde przedsiębiorstwo jest inne – ma inną sytuację wewnętrzną, pozycję rynkową, kompetencje w określonych obszarach funkcjonowania. Dlatego też decyzja o zastosowaniu określonego modelu współpracy z outsourcerem powinna być poprzedzona szczegółową analizą. Szczególnie gdy mamy do czynienia z organizacją o ugruntowanej pozycji na rynku.

Outsourcing jest przede wszystkim modelem wsparcia organizacji, zwłaszcza w obszarze usług administracyjnych, i narzędziem ograniczenia ryzyk związanych z funkcjonowaniem obszaru wsparcia. I tak też powinien być postrzegany. Nie jest panaceum na wszelkie problemy przedsiębiorstwa, zwłaszcza w obszarze podstawowej działalności operacyjnej. Nie powinien być też celem samym w sobie, gdyż wiąże się z określonymi konsekwencjami jego wdrożenia, takimi jak dyscyplina procesów wewnętrznych, uporządkowanie zapotrzebowania na raporty, określony model komunikacyjny itp.

Ważny jest też wybór partnera, szczególnie w obszarze outsourcingu strategicznego – partnera, który faktycznie wygeneruje wartość dodaną dla organizacji. Outsourcing taktyczny jest pewnym kompromisem – ogranicza ryzyka działów wsparcia bez utraty kontroli nad ich wpływem na przedsiębiorstwo.

Wydaje się, że przyszłość należy do outsourcingu strategicznego. Pogłębiająca się specjalizacja poszczególnych aspektów życia gospodarczego powoduje, że ten model współpracy z dostawcą usług zewnętrznych stanie się realną alternatywą dla przedsiębiorców wymagających znacznie więcej od outsourcera niż tylko wypełniania obowiązków związanych z zapewnieniem zgodności z lokalnymi przepisami. Partnera, który będzie miał swój istotny udział w budowaniu wartości firmy i umacnianiu jej pozycji rynkowej.

Dagmara Witt-Kuczyńska – dyrektor operacyjny TMF Group w Polsce

Forbes