Przywódca, lider, manager co ich różni?

Zarządzanie ludźmi to jedna z najtrudniejszych ról, jakie do wypełnienia mają managerowie w firmach – uważa Agnieszka Skuza, sales director z firmy Adecco.

Firma Best Buy wyliczyła, że wartość wzrostu zaangażowania pracowników o 0,1 proc. w pojedynczym sklepie warte jest 100 tys. dolarów rocznie przychodu przynoszonego przez dany sklep^[1]. Wyliczenie zostało przeprowadzone na bazie całej sieci, przy użyciu zautomatyzowanych systemów kontroli zaangażowania pracowników, a sama wartość jest uśredniona.

Badania Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład grupy PwC, wcześniej PricewaterhouseCoopers) wskazują, że jedynie w 12 proc. przypadków zatrudnieni odchodzą ze względu na lepiej płatną pracę. Pozostałe 88 proc. przypadków ma przyczynę pozafinansową, taką jak nieprzyjazna atmosfera, irytujący zwierzchnicy czy brak poczucia stabilności w obecnym miejscu zatrudnienia.

Szef a przywódca

- Przywódca to ktoś więcej niż lider i zdecydowanie więcej niż manager. Manager mówi ludziom co mają robić i rozlicza ich z tego. Lider bierze za nich odpowiedzialność, chwali za sukcesy i broni w razie porażki. Z kolei przywódca to ktoś, kto ma wizję i potrafi do niej przekonać innych – tłumaczy Agnieszka Skuza. - Przywódca zdaje sobie sprawę, że jego dział czy nawet cała firma to nie samotna wyspa i zbiór tabelek w Excelu. Dlatego na wyzwania patrzy szerzej i w sposób bardziej kompleksowy i angażujący. Dodaje, że przywódcą może być jedynie ktoś prawdziwie inspirujący, wyrastający ponad przeciętność i wiarygodny w tym, co robi. Przywódca to ktoś, kto zmienia historię. Wielcy przywódcy wytyczali nowe granice państw lub kończyli wojny. Skala jednak nie musi być od razu tak ogromna – mówi Agnieszka Skuza. - Za sukcesem firmy IT, która zdobywa świat, stać może właśnie światły przywódca grupy programistów.

Co warto podkreślić, przywództwo nie zawsze jest związane z pełnioną funkcją czy stanowiskiem – często przywódca to człowiek z zespołu, pracownik, który ma szacunek i posłuch innych.

Przykręcić śrubę

Według badania przeprowadzonego przez PARP, jedynie 30 proc. pracowników jest aktywnie zaangażowanych w swoje zadania. To właśnie ich praca pozwala firmie rosnąć. Połowa nie wyróżnia się niczym szczególnym a 20 proc. opóźnia rozwój^[2]. Na ich postawę i jakość pracy wpływ ma model przywództwa. W swoim badaniu Leader Vesality Index, Robert Kalser i Bob Kaplan wskazują, że istnieją cztery obszary przywództwa – strategiczny, angażujący, operacyjny i forsujący.

- Typy te z jednej strony są swoimi przeciwieństwami a z drugiej wzajemnie się wspierają. Przywództwo angażujące ma na celu inspirowanie pracowników i budowę dobrych warunków pracy. Przywództwo forsujące oznacza branie na siebie odpowiedzialności i przejmowanie dowodzenia. Z kolei przywództwo strategiczne i operacyjne określają podejście do długo i krótkofalowych celów.

Według 37 proc. polskich pracowników przebadanych przez PARP, w Polsce występuje za mało przywództwa angażującego. Taki sam odsetek managerów wskazuje, że jest go za dużo. Jednocześnie 26 proc. managerów uważa, że w polskich firmach jest za mało przywództwa forsującego a 27 proc. pracowników, że jest go za dużo.

- Jest to wyraźny sygnał, że oczekiwania managerów i pracowników są rozbieżne. To niezbyt dobry znak, bo w praktyce oznacza to, że ludzie pracują w warunkach, które im nie odpowiadają – uważa Agnieszka Skuza. - Co więcej, takie wyniki to dowód, że w polskich przedsiębiorstwach istnieje dychotomia „pracownik” i „szef” i te dwie klasy mało efektywnie się ze sobą komunikują^[3].

Przywódca z wąsem i szablą

Zdaniem Agnieszki Skuzy taki model współpracy mógł sprawdzać się na etapie konkurowania ceną pracy oraz przy mało wymagających zajęciach. Jednak budowanie gospodarki opartej na wiedzy wymaga całkowitej zmiany podejścia.

- Preferencje dotyczące przywództwa są w oczywisty sposób powiązane z rodzajem firmy. Zupełnie inaczej należy przewodzić grupie pracowników fizycznych, a inaczej programistom czy zespołowi architektów. Zupełnie inni ludzie będą tam liderami – komentuje Agnieszka Skuza. - Dlatego pokutujący w polskich firmach model folwarczny, gdzie szef jest panem na zagrodzie a pracownicy mają za zadanie spełniać polecenia i się nie wychylać, w większości organizacji musi przejść do lamusa – podsumowuje ekspertka.

Ważny jest szacunek, poczucie wspólnego celu oraz inspirowanie innych w stopniu jakiego oczekują.

Zespoły są różne, z innymi oczekiwaniami i wymaganiami. Za sukcesem firm stoją zawsze ludzie. Nie bez powodu w badaniu Great Place To Work ważne są opinie na temat liderów – na poziomie całych organizacji a także poszczególnych zespołów.

[1]https;//hbr.org/2010/10/competing-on-talent-analytics

[2]https;//badania.parp.gov.pl/aktualnosci-osrodka/wyniki-badania-style-przywodztwa-polskich-menedzerow

[3]https;//rynekpracy.pl/artykuly/przywodztwo-forsujace-czy-angazujace-jak-zarzadzaja-polscy-menedzerowie