Skuteczny system zarządzania efektywnością firmy oparty na kaskadzie KPI`S

Wbrew pozorom, wyznaczanie pracownikom celów do realizacji, przynosi wymierne korzyści obu stronom – i pracodawcom, i zatrudnionym. Wszystko jednak zależy od właściwego kaskadowania celów i mechanizmu raportowania.

„Pomyślmy sobie, że prowadzimy samochód, w którym ktoś wymontował lub zakleił nam prędkościomierz, a znaki drogowe nakazują nam jazdę 60 km/h. Skąd mamy wiedzieć, z jaką poruszamy się prędkością? Możemy tylko domyślać się, opierając się na naszych wcześniejszych doświadczeniach, ile wskazywałby licznik. Nie wiemy, czy możemy nacisnąć na gaz, czy powinniśmy nacisnąć na hamulec. Nie wiemy, jaka decyzja będzie właściwa. Przełóżmy tę sytuację na biznes. Jako menedżerowie nie mierzymy procesów, którymi zarządzamy, więc często nie wiemy jaką decyzję podjąć. Podejmowanie decyzji popartych danymi i faktami staje się wręcz niemożliwe” – mówi Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska, tłumacząc potrzebę budowania systemów efektywnego zarządzania; takich, które będą oparte na kaskadzie KPI-ów.

Choć wielu mogłoby oponować, to jednak wyznaczanie precyzyjnych KPI-ów nie leży wyłącznie w interesie organizacji. Ma wpływać na jakość zarządzania procesami i podejmowanie właściwych decyzji, lecz bez wyznaczenia celów, nie zbudujemy właściwych postaw i zaangażowania pracowników. A mówimy o ludziach, którzy uczestniczą w mierzonych przez nas procesach.

„Zawsze sprawdza się reguła, że w firmie to, co jest mierzone, jest realizowane. A jednocześnie: to, co mierzone, staje się ważne z perspektywy pracowników” – wyjaśnia Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska.

Niemierzone, więc nieważne

Wyobraźmy sobie bowiem działania, które nie zostały dokładnie zdefiniowane i nie są w żaden sposób egzekwowane przez menedżerów. Oznacza to jednocześnie, że działania te nie są przez przełożonych wspierane. Czy mogą być postrzegane przez pracowników uczestniczących w procesie jako „ważne”? Wręcz przeciwnie – niemierzone i w żaden sposób nie egzekwowane stają się obciążeniem dla całego procesu, rodzajem hamulca. Czymś, co w metodologii lean należy uznać za marnotrawstwo (coś, co należy eliminować z procesu).

Wszystkie zaś działania wnoszące wartość dodaną (to, za co klient de facto płaci), powinno być mierzone. Przekłada się to bowiem na efektywność procesu.

Tymczasem większość organizacji popełnia poważne błędy w podejściu do wyznaczania i egzekwowania KPI-ów. Dlatego też nie odnotowuje spodziewanych korzyści. Pracownicy z kolei postrzegają wyznaczanie celów nie w kontekście usprawniania procesów, w których uczestniczą, lecz rodzaju narzucanej im „normy” do wykonania. Jak mają w takich okolicznościach utożsamić się z stawianymi im KPI-ami?

System zarządzania efektywnością – co to oznacza?

Receptą jest właściwe podejście do celów i ich realizacji. Zakłada ono:

• precyzyjne definiowanie celów,
• właściwą ich komunikację (z uwzględnieniem wszystkich szczebli struktury organizacyjnej),
• opracowanie wskaźników, które pozwalają mierzyć poziom realizacji procesów.

Jak to osiągnąć? Poprzez inny niż obowiązujący w większości firm system zarządzania. W klasycznym modelu, zarząd definiuje cele strategiczne i komunikuje je w dół organizacji (zarząd – dyrektorom, oni – kierownikom, ci zaś – podległym sobie pracownikom). Podobnie przebiega komunikacja wewnątrz firmy. Przebiega ona wedle podobnego schematu, tyle że w odwrotnym kierunku, w górę struktury. Tyle że w tym modelu zarząd nie ma pojęcia o procesach zachodzących w dole (tam, gdzie wytwarzana jest wartość – usługa bądź produkt), a pracownicy przeważnie nie znają strategii (w zamian otrzymują krótkoterminowe cele, „normy” do wykonania) – nie wiedzą, w czym uczestniczą, co jest misją i wizją organizacji. Wiedzą, ile mają wytworzyć w określonym czasie. Czy mają wpływ na dostarczanie wartości? Nie. W tym modelu są zredukowani do wytwarzania pod nadzorem kierowników czy liderów zespołów.

„To, jak realizowane są cele strategiczne wyznaczane przez zarząd, zależy od jakości procesów, które realizują pracownicy szeregowi pracownicy. Oznacza to, że tradycyjny model zarządzania nie sprawdzi się, jeśli chcemy osiągnąć zakładane cele, konkretnie zdefiniowane i osadzone w ramach czasowych” – mówi Tomasz Bereźnicki.

6 kroków do celu

System zarządzania efektywnością (SZE) można opisać w 6 krokach. Są nimi wskazówki adresowane do zarządu. Tak, aby cele które zarząd sformułuje, były faktycznie realizowane.

• Sformułuj cele strategiczne firmy. Bez tego nie sposób efektywnie zarządzać organizacją, ale przede wszystkim: osiągać sukces biznesowy. Cele strategiczne powinny być precyzyjnie sformułowane, ale też osadzone w ramach czasowych („co i w jakim czasie” firma ma osiągnąć).
• Kaskaduj cele. Zarząd wprawdzie opracowuje strategię, lecz realizują ją podlegli pracownicy. Od tego, czy cele będą realizowane zależy, czy będą właściwie kaskadowane w dół – wedle procesów, nie działów czy departamentów (wspólne cele wykluczają istnienie podziałów silosowych w firmie).
• Opracuj KPI-e. Strategia musi zakładać konkretnie opisane cele – do zrealizowania w danej perspektywie czasu. Powinna więc zawierać wskaźniki w postaci KPI-ów.
• Opisz każdy z KPI-ów. Tylko dokładne ich wyjaśnienie i zdefiniowanie przyniesie spodziewany efekt. Musi być jasność, co dany KPI oznacza i jak go zmierzyć (w czym jest wyrażony).
• Rozpisz system raportowania. System zarządzania efektywnością musi uwzględniać schemat raportowania – powinien on być oparty na cyklicznych spotkaniach, inicjowanych przez przełożonych (wówczas mamy do czynienia z faktycznym wsparciem liderów na poszczególnych szczeblach organizacji). W przypadku najniższego szczebla, a więc spotkań z pracownikami inicjowanych przez kierowników – powinny się one odbywać codziennie.
• Realizuj procesy oparte na tym modelu (SZE). Spełniając powyższe warunki, uzyskujemy stan, w którym można realizować procesy wedle zalecanego przez nas podejścia.

Nowe podejście do zarządzania efektywnością procesów jest punktem wyjścia do zbudowania nowej struktury całej organizacji oraz innego niż tradycyjne – i mało efektywne – myślenia o przywództwie. System zarządzania efektywnością przynosi w krótkim czasie trwałe rezultaty i wspiera mechanizm rozwiązywania problemów (eliminowania marnotrawstwa w procesach).