Sposoby kierowania zespołami ludzi w organizacjach
1. Wstęp
Od trendów społecznych, przez nowatorskie koncepcje i metody szeroko propagowane przez ekspertów z dziedziny zarządzania, na wymogach i wyzwaniach obecnego środowiska biznesowego kończąc, wszystkie nieustannie odciskają swoje piętno na sposobach i stylach zarządzania, stosowanych w przedsiębiorstwach na całym świecie. Nie podlega również wątpliwości, że otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej dynamiczne i wymusza wiele zmian na menedżerach, jeśli chcą, aby ich przedsiębiorstwa pozostały konkurencyjnymi i dobrze prosperującymi. Istotną rolę w procesie zmian sposobów zarządzania ludźmi w organizacjach odegrało zwycięstwo i popularyzacja kapitalizmu na świecie1 .
Po upadku Związku Radzieckiego i zakończeniu Zimnej Wojny, model kapitalistyczny stał się wiodącym wzorem w większości krajów na świecie. Upadek bloku komunistycznego spowodował swego rodzaju mentalne wyzwolenie się milionów ludzi, którzy wcześniej z różnych powodów nie mogli wyrażać swoich idei i poglądów. To z kolei przyczyniło się w prostej linii do popularyzacji nowych stylów i standardów, także w kwestii zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwach, które wcześniej zarządzane były w sposób centralnie planowany przez państwo. Kolejnym, niezwykle ważnym czynnikiem w procesie transformacji podejścia do zarządzania, był proces niezwykle przyspieszonej globalizacji. Poza swoją stroną technologiczną i gospodarczą miała i nadal ma znaczący wpływ na zmiany obyczajowe i kulturalne. Dzięki popularyzacji mediów, takich jak Internet, oraz rozwojowi komputerów osobistych, koncepcje, informacje i nowe style w zarządzaniu docierały w bardzo krótkim czasie do tysięcy, a następnie milionów ludzi na całym świecie, przyspieszając tym samym proces zmian i transformacji2 .
Także wzrost niepewności, wywołanej dużym stopniem konkurencji, niestabilnymi rynkami finansowymi, oszałamiającym postępem technologicznym, czy wszechobecnymi kryzysami, niejako wymusił na osobach odpowiedzialnych w przedsiębiorstwach za zarządzanie ludźmi, do daleko idących zmian. Guru w dziedzinie przywództwa i zarządzania, P. Drucker, w jednym ze swoich tekstów słusznie zauważył, że dobry lider, czy to w biznesie czy w polityce, powinien wyznaczać cele, ustalać priorytety i standardy oraz dbać o ich przestrzeganie3 . Nikt nie jest również w stanie zatroszczyć się o wszystko i sprawować pełnej kontroli. W tym miejscu pojawia się kwestia dokonywania wyborów, co należy zrobić, kosztem czego. Jednym z takich wyborów był dylemat, czy kurczowo trzymać się starych koncepcji i zasad, czy może w imię sukcesu w dniu jutrzejszym zmienić skostniałe podejście i zastąpić je powiewem świeżości.
W swojej książce A. Koźmiński pisze o zjawisku, jakim jest tzw. kryzys przywództwa. Podobnie jak P. Drucker, Koźmiński zauważa, że nastąpiło pewne przewartościowanie obowiązujących paradygmatów, które zostały zastąpione nowymi4 . Kryzys spowodował również wiele zmian w strukturach i funkcjonowaniu samych przedsiębiorstw, co jest najlepiej widoczne w ich misji i wizji oraz strategii, jaką obierają. Poniższa tabela przedstawia szczegółowy opis i skutki kryzysu przywództwa na różnych poziomach.
Tabela 1
Kryzys przywództwa na różnych poziomach oraz jego następstwa
Jak więc widać, na zmiany w stylach zarządzania ludźmi wpływ ma całe spektrum czynników i sytuacji. W tak dynamicznym i niepewnym świecie, jakiego można doświadczyć obecnie, jedynym pewnikiem są zmiany, które prędzej czy później nadejdą i zmuszą przedsiębiorstwa do kolejnych ustępstw i reorganizacji.
Jak mawiał M. Williams: Potrzeba umiejętnego i aktywnego przywództwa pozostaje bardziej niż kiedykolwiek jedną z kluczowych stałych w świecie dramatycznych i fundamentalnych zmian5 .
2. Podejście do zarządzania ludźmi kiedyś i obecnie
Wraz z upływem czasu postać menedżera, odpowiedzialnego za kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie, uległa znaczącym zmianom. Dawniej lider był najczęściej osobą o największym, praktycznym doświadczeniu w swojej dziedzinie, wśród innych współpracowników swojej organizacji, oraz niezachwianym autorytecie. Jego słowa i decyzje były bardzo rzadko poddawane w wątpliwość. Z tego też powodu bardzo często stanowiska kierownicze były piastowane przez ludzi starszych, a co za tym idzie doświadczonych i dobrze znających swoją firmę i zachodzące w niej procesy.
Styl zarządzania, jaki wtedy panował, można określić, jako autokratyzm. Bardzo niewiele swobody i decyzyjności pozostawało w rękach szeregowych pracowników. Metody pracy, centralizacja uprawnień, jednoosobowe podejmowanie decyzji czy apodyktyczność, to tylko niektóre z cech autokratycznego stylu zarządzania ludźmi6 . Także wszystkie aspekty planowania strategicznego i formułowania wizji, misji oraz celów i wytycznych w organizacjach, były oparte na zasadzie top-down, czyli ustalane na najwyższych poziomach organizacji i kaskadowane w dół. Często prowadziło to do sytuacji, w której pracownik na samym dole struktury organizacyjnej, nie wiedział jak jego praca wpływa na całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. W tamtych czasach kadra pracownicza była postrzegana raczej w kategorii kosztów po stronie pracodawcy i element łatwy do zastąpienia, zwłaszcza w czasach, kiedy dominował przemysł a większość pracowników stanowili ludzie z niskim wykształceniem, lub wręcz jego brakiem. Z uwagi na to, ich zdanie niewiele się liczyło, a cała władza była w rekach kierownictwa.
Wraz z upływem czasu sytuacja ta jak i samo podejście do pracowników uległo kolosalnym zmianom. Postęp techniczny i zmiany w światopoglądzie zaczął wymuszać jednak na przedsiębiorstwach konieczność poszukiwania coraz bardziej wykształconych i wyspecjalizowanych pracowników. Z racji zaostrzenia się konkurencji pomiędzy firmami na rynkach, konieczna była zmiana podejścia do kadry pracowniczej. Dzisiaj bez trudu można zauważyć, jak rozliczne firmy podkreślają niemal na każdym kroku swoje przywiązanie i troskę o swoich pracowników. Ma to na celu zachęcenie, zrekrutowanie i zatrzymanie najlepszych pracowników dostępnych na rynku. Za praktykami tymi stoi przekonanie, że odpowiedni pracownicy są jednym z najcenniejszych aktywów, jakie posiada firma7 . Dzięki nim i ich wiedzy oraz umiejętnościom przedsiębiorstwa, są w stanie podnosić swoją innowacyjność, poziom jakości czy satysfakcję klienta, co jest wprost proporcjonalne do osiąganych przez nie zysków. Sytuacja zaostrzonej walki o talenty na światowych rynkach jest chyba obecnie najlepiej widoczna na największym rynku świata, w Chinach. Chcąc działać i osiągać sukcesy w tym regionie, przedsiębiorstwa muszą zmierzyć się z wymaganiami stawianymi przez potencjalnych i obecnych pracowników.
Cztery główne czynniki, na które uwagę zwracają pracownicy, to marka i reputacja firmy, wartości i cele, z którymi chcą się identyfikować pracownicy, szanse rozwoju zawodowego oraz kultura organizacyjna8 .
Podczas wyboru potencjalnego pracodawcy, kandydaci do pracy bacznie zwracają uwagę na wszystkie cztery aspekty. Olbrzymi poziom konkurencji sprawia, że w razie niespełnienia nawet jednego w wymienionych, przedsiębiorstwo prawie na pewno może liczyć na odpływ najbardziej wartościowych pracowników na rzecz konkurencji.
Widać, więc zatem, że nastąpiła wyraźna zmiana podejścia przedsiębiorstw do zarządzania swoim personelem. Mamy do czynienia ze swoistym przewartościowaniem się starszych modeli zarządzania i zastępowaniem ich nowymi, często innowacyjnymi w swoim podejściu koncepcjami. Coraz częściej w procesie formułowania celów strategicznych i kształtowania kultury organizacyjnej, brane są pod uwagę opinie kierownictwa niższego szczebla, a czasem również szeregowych pracowników. Decyzje, które zapadają wewnątrz organizacji, mają częstokroć charakter bottom-up, czyli powstają w oparciu o informacje lub opinie płynące z niższych szczebli hierarchii. Następuje, zatem swojego rodzaju odwrócenie piramidy, tworzącej strukturę organizacyjną i wyniesienie na szczyt pracowników i ich potrzeb. Wewnątrz organizacji przeprowadzane są ankiety i badania, mające na celu poznanie opinii zatrudnionych ludzi na temat środowiska pracy, kierownictwa, benefitów i wynagrodzeń, czy planów na przyszłość przedsiębiorstwa. Wszystko to ma na celu lepsze poznanie swoich pracowników i zapewnienie im jak najlepszych, możliwych warunków pracy.
3. Obecny archetyp skutecznego przywódcy
W przeciwieństwie do panującego kilkanaście lat temu trendu, obecnie na stanowiskach kierowniczych można spotkać coraz młodsze osoby. Nie dziwi już nikogo fakt dwudziesto-kilku latka zarządzającego zespołami funkcyjnymi w organizacji, czy młodego inżyniera odpowiedzialnego za proces produkcyjny. Także wymagania stawiane obecnym liderom uległy zmianie. Dzisiaj na pierwszym miejscu stawiane są takie cechy, jak komunikatywność, umiejętność pracy zespołowej, asertywność czy radzenie sobie w sytuacjach stresowych. Doświadczenie w danej branży ma oczywiście znaczenie, ale jest stawiane na dalszym planie. Kluczem do sukcesu lidera w dzisiejszych czasach jest umiejętność odpowiedniego ustawienia pracy, dobrania do niej właściwych ludzi i późniejsza koordynacja, aniżeli zestaw twardych umiejętności z danej dziedziny. Panujące przekonanie, że dobry lider nie boi się otaczać ludźmi mądrzejszymi, czy lepiej wyspecjalizowanymi od siebie, sprawia, że mamy do czynienia ze zmianą środka ciężkości cech reprezentowanych przez menedżerów. Można oczywiście dyskutować, czy sytuacja ta ma pozytywny, czy wręcz negatywny wpływ na pracę samych zespołów i organizacji. Faktem jest jednak, że coraz częściej na stanowisku kierowniczym można spotkać osobę z wachlarzem cech przywódczych, aniżeli umiejętności technicznych, choć nie zawsze jest to regułą.
Poza zadaniami i wymogami stawianymi potencjalnym przywódcom, zmianie uległ też sam charakter stanowiska przywódczego w organizacji. Z roli zwierzchnika i kontrolera, liderzy przekształcają się w partnerów biznesowych i bardzo często wykonują podobne zadania, co ich podwładni. Jest to bezpośrednim wynikiem spłaszczania się struktur organizacyjnych i likwidowania rozbudowanej hierarchii. Sytuacja ta jest dobrze widoczna w firmach zajmujących się consultingiem strategicznym, jak np. McKinsey, Boston Consulting Group, czy AT Kearney. W wymienionych organizacjach struktura uproszczona jest do maksimum. Liderzy projektów czy nawet dyrektorzy, razem wespół z początkującymi konsultantami pracują nad rozwiązaniem problemu klienta, razem jeżdżą do niego prezentować wyniki i zbierać potrzebne dane. Relacje tego typu bardziej przypominają partnerskie czy koleżeńskie układy, aniżeli tradycyjne podejście, kierownik i jego podwładny9 .
Bardzo popularnymi trendami są również coaching i mentoring. Oba pojęcia wywodzą się z anglosaskiej nomenklatury i odnoszą się do pewnego rodzaju opieki nad podwładnymi. Popularność obu zjawisk bierze się z faktu istnienia dużej koncentracji na rozwoju zawodowym i karierze u dużej ilości pracowników, zwłaszcza młodego pokolenia. Młodzi ludzie szukają często wśród swoich kierowników autorytetów i doradców, zarówno w kwestiach związanych z wykonywaniem określonych czynności, jak też dotyczących rozwoju osobistego i ścieżki kariery. Nie chcą mieć oni za przełożonego chłodnego i wyrachowanego kontrolera i nadzorcy w wieku ich rodziców, ale dobrego znajomego, z którym będą mogli spotkać się po pracy na kawie i podyskutować na nurtujące ich tematy. Pomimo pozornej błahości tematu, coraz więcej firm uświadamia sobie potencjał drzemiący w coachingu i mentoringu. Część z nich zatrudnia nawet profesjonalnych trenerów zewnętrznych, których zadaniem jest nieść pomoc i wskazówki. Oczekują oni również innych stylów przywódczych u swoich przełożonych. Autokratyzm, tak często stosowany dawniej, zostaje wypierany przez paternalizm lub demokratyzm, gdzie przełożony dobrze zna swoich pracowników i ich potrzeby, deleguje część uprawnień a decyzje zapadają po konsultacjach i w drodze głosowania10 .
Innym ciekawym spostrzeżeniem, dotyczącym sposobów zarządzania ludźmi, jest nowa rola „szefa obrońcy”. Według tej teorii, przełożony powinien stanowić rodzaj swoistej tarczy dla swoich pracowników. Do najważniejszych zadań osoby w roli przełożonego ochroniarza należy stwarzanie środowiska sprzyjającego wymianie poglądów, ochrona przed uciążliwymi klientami, oraz wewnętrznymi interesariuszami, czy walka z absurdami płynącymi od zarządu wysokiego szczebla11 . Badania przeprowadzone przez autora artykułu mówią, że zespół posiadający szefa walczącego w ich imieniu i o ich sprawy, jest dużo bardziej produktywny i skory do podejmowania dodatkowych zadań. Należy jednak pamiętać, że we wszystkim potrzebny jest umiar i doza zdrowego rozsądku. Nadmierne podkopywanie autorytetu wyższego rangą zarządu czy nieustanne trwanie w opozycji może się skończyć dla takiego szefa utratą stanowiska a nawet pracy.
Reasumując, można stwierdzić, że od obecnego lidera oczekuje się diametralnie innego podejścia do zarządzania ludźmi, aniżeli miało to miejsce dawniej. Z uwagi na mnogość teorii, dotyczących stylów przywódczych i teorii zarządzania, nie sposób podać jednej, zawsze poprawnej definicji lidera doskonałego oraz wylistować jego cech. Dużo zależy od sytuacji, problemów i osób, z jakimi muszą się zmierzyć obecni menedżerowie. Bez wątpienia pracownicy oczekują od niech jednak wsparcia i autorytetu oraz zejścia z piedestału i aktywnego włączenia się w życie działu, czy zespołu roboczego, którym kierują.
4. Trendy społeczne i kulturowe a zarządzanie ludźmi
Ważnym czynnikiem odciskającym swoje piętno i kształtującym podejście w zarządzaniu ludźmi w obecnych organizacjach, są trendy i zjawiska społeczno-kulturowe. Z znaczący stopień determinują one jak zachowują się liderzy i po jakie narzędzia pracy sięgają. Pierwszym zjawiskiem, które zaczęło zmieniać style w zarządzaniu ludźmi była globalizacja. Dzięki rozwojowi komputerów osobistych i Internetu, informacje, idee i trendy socjologiczne zaczęły rozprzestrzeniać się w niebywałym tempie.
Za pośrednictwem jednego kliknięcia można było przekazywać informację, która trafiała do tysięcy adresatów w ciągu zaledwie kilku sekund. Globalizacja zlikwidowała także mentalne granice pomiędzy kulturami i narodami. Również fizyczne przemieszczanie się ludzi, a wraz z nimi ich idei i punktów widzenia, stało się dużo łatwiejsze. Dzisiaj widok Hindusa w firmie w USA, czy Chińczyka w Niemczech, nikogo już nie dziwi. Wielokulturowość na stałe wpisała się w krajobraz biznesu, niosąc za sobą zarówno pozytywne jak i negatywne aspekty. To właśnie z tą wielokulturowością muszą mierzyć się dzisiejsi liderzy. Głównym wyzwaniem jest wyciąganie i eksploatacja pozytywów, przy jednoczesnym łagodzeniu wszystkich sporów i różnic na tle narodowościowym, religijnym, czy kulturowym. Jest to bardzo trudna i odpowiedzialna praca, ale nie da się jej uniknąć, zwłaszcza w sektorze przedsiębiorstw i organizacji o charakterze międzynarodowym.
Kolejnym zjawiskiem, które wymusza zmiany na liderach, jest fakt istnienia tzw. Pokolenia Milenium, nazywanego czasem Generacją Y. Jest to grupa ludzi urodzonych w latach 80 i należąca do pokolenia wyżu demograficznego. Do głównych cech charakteryzujących tą grupę, należy niezwykle duża pewność siebie, troska o komfort swojego życia osobistego, korzystanie z dobrodziejstw cyfrowego świata i bardzo duża ambicja. Również, jako pracownicy, różnią się oni diametralnie od swoich poprzedników z Pokolenia X, tzw. BabyBoomers. Cechuje ich nieustanne dążenie do równowagi, pomiędzy życiem osobistym i zawodowym. Oczekują od swoich pracodawców elastycznego podejścia do wykonywanych obowiązków, jak i czasu pracy. Od swoich liderów oczekują pro aktywnej postawy względem nich, co bezpośrednio stanowi o popularności opisywanych powyżej, coachingu i mentoringu. Traktują oni swoich przełożonych na równi z sobą. Często też uważani są za pracowników nielojalnych, ze względu na przekonanie o ich braku potrzeby stabilizacji zawodowej, która tak mocno cechowała ich rodziców12 . Z powodu wycofywania się z życia zawodowego coraz większej ilości osób z Pokolenia X, trend milenijny będzie prawdopodobnie coraz bardziej zyskiwał na znaczeniu, wymuszając na kierownikach i liderach zmianę podejścia do zarządzania. Chcąc posiadać pule wybitnych pracowników, będą oni zmuszeni osobiście troszczyć się o swoich najlepszych ludzi, często określanych mianem gwiazd i zapewnić im wszystkie potrzebne do rozwoju i samorealizacji czynniki.
5. Metody motywacji pracowników
Metody motywowania i nagradzania pracowników, podobnie jak sposoby i narzędzia zarządzania nimi, również uległy istotnym zmianom. Kiedyś popularnym sposobem były premie gotówkowe i ewentualne podwyżki płacy podstawowej. Dzisiaj firmy uświadomiły sobie, że same benefity w postaci gotówki to za mało, aby zatrzymać u siebie utalentowanych pracowników. Ciekawą koncepcją w tej kwestii jest teoria czterech imperatywów emocjonalnych. Są nimi: potrzeba zdobywania, potrzeba tworzenia więzi, potrzeba zrozumienia i potrzeba obrony13 .
Pierwsza z potrzeb odnosi się co prawda do chęci posiadania dóbr materialnych i pieniędzy, ale nie ogranicza się wyłącznie do nich. Zaliczyć można tutaj również awanse, podróżowanie, czy rozrywkę. Druga odnosi się do budowania więzi z innymi współpracownikami oraz kierownictwem i dumy z przynależności do określonej grupy, w tym przypadku firmy. Trzecia z nich mówi o potrzebie ciągłej nauki i poszerzaniu swoich horyzontów myślowych.
Jeśli pracownik zmuszony jest do wykonywania jedynie rutynowych i powtarzalnych czynności, z czasem poziom jego motywacji maleje niemal do zera. Aby zaspokoić ostatnią z potrzeb, pracownik musi czuć się bezpiecznie i stabilnie w swojej firmie. Ma to głównie znaczenie podczas wdrażania zmian i nowych projektów, gdzie u większości ludzi najczęściej spotykanymi reakcjami są wycofanie, zaprzeczenie lub nawet agresja14 . U każdego z pracowników poziom dążenia do zaspokojenia każdej z czterech potrzeb jest inny, niemniej jednak organizacje powinny starać się za wszelką cenę sprostać tym wymaganiom. Do ich dyspozycji gotowy jest cały szereg narzędzi, jak np. systemy wynagrodzeń i benefitów, kultura organizacyjna, organizacje pracy, możliwość zarządzania alokacją swoich zasobów itd. Rolą lidera jest tutaj umiejętne dopasowywanie zadań do osób, pomoc w ich realizacji oraz nieustanne staranie się poznania swoich podwładnych i zrozumienia kierujących nimi motywami.
6. Zakończenie
Jak więc zostało wspomniane na wstępie, paradygmat w zarządzaniu ludźmi w organizacjach uległ diametralnym zmianom. Skuteczni liderzy, świadomi nowych trendów i potrzeb swoich podwładnych, dostrzegają w rozwoju pracowników własne korzyści15 . Sięgając po odpowiednie metody i narzędzia, są oni w stanie wydobyć niesłychane pokłady kreatywności, motywacji i produktywności. Kluczem do sukcesu w tej materii jest zdanie sobie sprawy, że środowisko biznesowe i rządzące nią prawa uległy zmianie i przewartościowaniu. Chcąc stać na czele zespołu odnoszącego sukcesy, należy zadbać także o odpowiedni poziom świadomości i informacji u pracowników. Niejednokrotnie zostało udowodnione, iż pracownicy świadomi wpływu, jaki ma ich praca na misje, wizje i strategie przedsiębiorstwa, osiągają dużo wyższe wyniki i są bardziej otwarci na zmiany. Kombinacja dobrego przywództwa, zmotywowanych i wyspecjalizowanych pracowników oraz umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu biznesowym, są kluczem do zwiększania rynkowej wartości przedsiębiorstwa16 . Osiągnięcie takiego stanu rzeczy jest niezwykle trudnym i ambitnym wyzwaniem, dlatego tym bardziej powinno ono motywować liderów do działania.
Mgr Marek Ziółkiewicz
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Zakład Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa Uniwersytet Łódzki1.A. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011
2.T. L. Friedman, The World is Flat, Penguin Books, London 2007
3.P. F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009
4. A. Koźmiński, Zarządzanie, op. cit.
5.M. R. Williams, Mistrzowskie Przywództwo, Wolters Kluwer, Warszawa 2009
6. B. Kozyra, Prezentacja multimedialna pt. Przywództwo i Zarządzanie Ludźmi prezentowana na XIV edycji Executive MBA na Uniwersytecie Łódzkim, maj 2011
7.J. A. Mello, Strategic Management of Human Resources, South-Western, New York 2011
8.D. A. Ready, L. A. Hill, J. A. Conger, Winning the Race for Talent in Emerging Markets, Harvard Business Review, November 2008
9.E. M. Raziel, The McKinsey Way, McGraw-Hill, New York 1999
10.B. Kozyra, Prezentacja…, op. cit.
11.R. I. Sutton, Szef w roli ludzkiej tarczy, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2011
12.R. Zydel, Młodzi w krzywym zwierciadle, Harvard Business Review Polska, październik 2010
13.B. Groysberg, L. E. Lee, N. Nohria, Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model, Harvard Business Review Polska, lipiec-sierpień 2008
14.Ibidem
15.W. C. H. Prentice, Czym jest przywództwo?, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2008
16.N. Smallwood, Ukryta żyła złota: optymalne wykorzystanie zasobów niematerialnych, Harvard Business Review Polska, maj 2008
Bibliografia
Drucker P. F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009
Friedman T. L., The World is Flat, Penguin Books, London 2007
Groysberg B., Lee L. E., Nohria N., Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model, Harvard Business Review Polska, lipiec-sierpień 2008
Kozyra B., Prezentacja multimedialna pt. Przywództwo i Zarządzanie Ludźmi prezentowana na XIV edycji Executive MBA na Uniwersytecie Łódzkim, maj 2011
Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011
Mello J. A., Strategic Management of Human Resources, South-Western, New York 2011
Prentice W. C. H., Czym jest przywództwo?, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2008
Raziel E. M., The McKinsey Way, McGraw-Hill, New York 1999
Ready D. A., Hill L. A., Conger J. A., Winning the Race for Talent in Emerging Markets, Harvard Business Review, November 2008
Smallwood N., Ukryta żyła złota: optymalne wykorzystanie zasobów niematerialnych, Harvard Business Review Polska, maj 2008
Sutton R. I., Szef w roli ludzkiej tarczy, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2011
Williams M. R., Mistrzowskie Przywództwo, Wolters Kluwer, Warszawa 2009
Zydel R., Młodzi w krzywym zwierciadle, Harvard Business Review Polska, październik 2010
Mgr Marek Ziółkiewicz
