SSC Procesy oraz KPI i SLA w Centrum Usług Wspólnych
SSC Lions to nowy projekt Pro Progressio, w którym, w głównej mierze, Fundacja wspiera komunikacyjnie oraz rozwojowo sektor CUW (Centrum Usług Wspólnych). Na stronach Magazynu Outsourcing&More będziemy prezentować studia przypadków oraz wywiady z liderami Centrów Usług Wspólnych, wybitnymi osobowościami oraz ekspertami instytucji otoczenia SSC (ang. Shared Service Centre). Wybrani rozmówcy udzielą nam odpowiedzi na pytania dotyczące najlepszych praktyk biznesowych, doświadczenia operacyjnego czy employer brandingu. To już kolejna odsłona SSC Lions – sekcji w Outsourcing&More – w której prowadzimy rozmowy z wybitnymi menedżerami branży Centrów Usług Wspólnych. Tym razem do rozmowy zaprosiliśmy Andżelikę Zarudzką, która stoi na czele SSC Elopak. W rozmowie poruszamy m.in. tematykę KPI i SLA.
Outsourcing&More: Firma Elopak, której centrum usług wspólnych Pani zarządza, jest już w Polsce od jakiegoś czasu. Kiedy pojawiliście się Państwo w naszym kraju oraz dlaczego wybraliście Warszawę na lokalizację dla swojego SSC?
Andżelika Zarudzka: Elopak postanowił otworzyć SSC w drugiej połowie 2015 roku, natomiast zorganizowanie i otwarcie biura zajęło prawie rok, finalnie przeprowadziliśmy się do naszej docelowej lokalizacji we wrześniu 2016 roku. Warszawa została wybrana z różnych powodów. Przede wszystkim, nasza polska jednostka sprzedażowa od ponad 20 lat ma siedzibę pod Warszawą. Ponadto Warszawa ma świetną lokalną komunikację, dobrą sieć międzynarodowych połączeń lotniczych, dostęp do wysokiej jakości powierzchni biurowej w szerokim przedziale cenowym, oraz jest miastem, które co roku przyciąga tysiące ambitnych i wykształconych ludzi na rynek pracy.
Na jakim etapie rozwoju jest Wasze Centrum i jakie główne procesy są w nim obsługiwane?
Nasze Centrum jest na etapie ciągłego rozwoju i migracji kolejnych procesów z Europy Zachodniej i Skandynawii. W 2015 roku Elopak rozpoczął transformację modelu biznesowego oraz zmianę starego systemu ERP na SAP S/4 Hana w ramach wewnętrznego projektu Step-Up. Centrum usług wspólnych jest integralną częścią Step-Up, co oznacza, że zakres i mapa migracji są ściśle związane z implementacją SAP-a zaplanowaną na kolejne lata. Obecnie koncentrujemy się na przenoszeniu i rozwijaniu procesów księgowo-finansowych. Natomiast warto zauważyć, że nasz zespół jest zaangażowany, nie tylko w migrację procesów do Polski, lecz także w przygotowanie jednostki lokalnej do implementacji nowego systemu, organizacji treningów i wsparcia w okresie przejściowym. Dzięki temu nasi pracownicy wyspecjalizowali się w implementacji SAP-a, a część z nich została „Superuserami” oraz trenerami, co podnosi ich kompetencje i jest częścią rozwoju kariery zawodowej. Jednocześnie rozwijamy zespół IT, w tym Centrum Wsparcia i kompetencji SAP.
Elopak jest to norweska firma, która od zawsze stawiała na jakość, zarówno przy tworzeniu naszych ekologicznych produktów, jak i na wysoki poziom procesów biznesowych, a co za tym idzie – na jakość i warunki pracy każdego pracownika. W efekcie nasze migracje są zaplanowane na parę miesięcy do przodu, a sam proces migracji jest przeprowadzony zgodnie z metodologią zarządzania etapowego. Mam podstawy sądzić, że jakość warunków pracy i spokój, który staramy się zapewnić naszym pracownikom w trakcie etapu przejściowego, obejmującego przenoszenie procesów i zmianę modelu biznesowego firmy, są doceniane, a świadectwem tego, jest bardzo niski poziom rotacji w SSC.
Jednym z obszarów, którym zajmuje się Pani w SSC Elopak są KPI i SLA. W jaki sposób definiujecie te obszary, aby były one przydatne w organizacji i jak wyglądają procesy wdrażania KPI i SLA?
Schemat SLA między SSC a jednostkami lokalnymi został uzgodniony i zdefiniowany w sposób przejrzysty i niezbyt skomplikowany, tak aby każda ze stron znała zakres swoich obowiązków i warunków współpracy. Nasze SLA określają podstawowe informacje takie jak: kto?, gdzie?, kiedy?, co? – ale przy założeniu, że jest to współpraca partnerska. Ja zadbałam o to, aby SLA nie skupiały się tylko na obowiązkach i wymogach po stronie SSC, ale żeby zawierały obustronne warunki współpracy, bo efekt i wyniki pracy SSC zależą w dużej mierze od danych, które otrzymujemy od jednostek biznesowych. Moim zadaniem jest pozycjonowanie naszego centrum usług wspólnych, jako integralnej części całej firmy. Dlatego mocno propagowałam podejście partnerskie przy tworzeniu SLA i KPI. KPI są nieodłącznym elementem SLA, dlatego dla każdego procesu ustawiliśmy Input KPI, czyli jakość i czas dostarczania danych do SSC, oraz Output KPI, czyli jakość usług wychodzących z SSC. Muszę zaznaczyć, że nasze SLA i KPI są organizmem żywym, ponieważ wraz z przenoszeniem nowych procesów do Warszawy, zakres obowiązków jest rozszerzany. Ponadto, dla potrzeb wewnętrznych naszego centrum, poza SLA, wdrożyłam dodatkowe KPI w celu monitorowania efektywności procesów i usprawnianiu naszej codziennej pracy. Moją intencją jest zwiększenie efektywności pracy o 10% w ciągu pierwszego roku od każdego „go-live”, w związku z czym wewnątrz monitorujemy pracę na poziomie etapu, a następnie wyciągamy wnioski i przedstawiamy usprawnienia do wdrożenia, które dają nam oczekiwany wzrost efektywności na poziomie całego procesu.
Gdybyśmy mieli pokusić się o pewną prioryteryzację KPI, to które z nich mają dla Elopak największe znaczenie?
Obecnie jesteśmy po wdrożeniu nowego systemu ERP w pilotowych jednostkach, zatem dla nas KPI mają kluczową rolę w analizie luk systemowo-procesowych. Ponadto, skupiamy się na prześwietlaniu tych procesów, które mają bezpośredni wpływ na produkcję i logistykę, aby jak najefektywniej wspierać podstawową działalność naszej firmy. Chcąc uzyskać lepsze dane do interpretacji, odwołujemy się do KPI sprzed „go-live” i porównujemy obecne wyniki po to, by wskazać, gdzie nowe rozwiązania systemowe, które z założenia miały przynieść wzrost wydajności, w niektórych procesach wydłużają czas wykonywania czynności z różnych powodów: system niedopasowany do wymogów firmy, brak odpowiedniego przeszkolenia pracowników, lub opór w związku ze zmianą. Na podstawie KPI jesteśmy w stanie w dość szybki sposób dotrzeć do sedna problemu i usprawnić procesy zarówno po stronie SSC, jak i wesprzeć jednostki lokalne, dla których SAP to nowość. Jeżeli miałabym podać konkretny przykład KPI, który teraz jest przez nas analizowany to procent zautomatyzowanych transakcji, gdzie SSC powinno pełnić jedynie funkcję kontrolno-nadzorczą.
A w jaki sposób przebiega proces kontroli nad realizacją KPI?
Proces kontroli KPI jest po stronie SSC. Nasz zespół, używając odpowiednio przystosowanych narzędzi kontrolnych, przygotowuje analizę efektywności na poziomie etapu każdego procesu, a następnie wyniki są analizowane i omawiane na comiesięcznych spotkaniach biznesowych z naszymi wewnętrznymi partnerami. Spotkania te mają na celu nie tylko analizę wyników, lecz także w przypadku, gdy proces wymaga usprawnienia, definiujemy, kto, jak i kiedy zarządzi zmianą.
Gdyby miała Pani udzielić rady menedżerom, którzy stoją przed wyzwaniem zdefiniowania, budowy, a następnie zarządzania wskaźnikami wydajności pracy, to co by Pani poradziła w pierwszej kolejności?
To zależy od sytuacji w danej firmie. Na pewno zmierzyłabym stan obecny i skoncentrowała się najpierw na wskaźnikach odnoszących się do jakości świadczonych usług / produktów oraz celów strategicznych i operacyjnych firmy z wynikami poniżej oczekiwanego poziomu. W przypadku SSC księgowo-finansowego mogą to być opóźnienia w płatnościach, liczba skarg od dostawców i klientów zewnętrznych, oraz wysokie koszty dotykające klientów wewnętrznych – co najczęściej związane jest z problemem kadrowym w SSC: nadmierną rotacją pracowników i zbyt dużą liczbą nadgodzin. Jednak to jest ujęcie negatywne w spojrzeniu na KPI. Dla mnie KPI mają za zadanie zaprezentowanie naszej efektywności oraz korzyści, które firmy mogą osiągnąć koncentrując usługi w tak rozwijającym się ośrodku sektora usług biznesowych, jakim jest Polska. W tym celu implementuję KPI, pokazujące usprawnienia procesów robionych na co dzień przez nasze młode i ambitne zespoły specjalistów, podchodzących do zadań kreatywnie, poza utartymi schematami, myślących „out of the box”. Księgowy w naszym zespole to osoba, która potrafi napisać makro oraz dostrzec proste do wdrożenia rozwiązania ułatwiające pracę również naszym kolegom z jednostek lokalnych. Następnie podchodzę do analizy KPI usprawnionych już procesów i rozważam, czy na podstawie wskaźników biznesowych powinniśmy skupić się na wdrożeniu droższych rozwiązań RPA.
Dziękujemy za rozmowę.
Outsourcing&More
