Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część I

W pierwszym artykule z naszej serii wprowadzamy do zagadnienia strategii sourcingowej. Omawiamy też pierwszy krok w jej tworzeniu, czyli „Analiza strategii przedsiębiorstwa”. Bo wbrew temu co powszechnie się uważa, od wysokopoziomowej strategii firmy (np. w zakresie projektów M&A, ekspansji na nowe rynki lub założeń strategii finansowej w zakresie CAPEX/OPEX), do konkretnych decyzji sourcingowych, wcale nie jest tak daleko.

Wprowadzenie

W wydanej w 2009 roku książce „CHAOS” dwaj znakomici autorzy – Philip Kotler i John A. Caslione – twierdzą, że chaos, który zapanował w światowej ekonomii po kryzysie finansowym z 2008 roku, nie jest żadną aberracją czy też jednorazowym zdarzeniem, lecz „nową normalnością”. „Jazda” urządzona nam wtedy przez amerykański system bankowy, szczodrze rozdzielający kredyty hipoteczne oraz masowa sprzedaż obligacji zabezpieczanych tymi kredytami doprowadziły do światowego kryzysu finansowego, z którego banki (i nie tylko one!) wygrzebywały się przez długie lata. Kotler i Caslione mieli chyba nosa. Tak naprawdę, to już od 2001 roku, czyli od afery Enronu, zaczęliśmy żyć w turbulentnych czasach.

Jeśli któryś z managerów miał jeszcze co do tego jakieś o wątpliwości, to z pewnością zostały one ostatecznie rozwiane na początku 2020 roku, z chwilą pojawienia się światowej epidemii wirusa SARS-CoV-2. Dotychczas, w kontekście funkcjonowania przedsiębiorstw, mówiliśmy o niezwykle konkurencyjnym środowisku biznesowym, o wyedukowanych i roszczeniowych klientach, o ograniczeniach w dostępie do zasobów, mocno skracających się cyklach życia produktów, błyskawicznie pojawiających się nowych technologiach. Jeśli teraz, do tego wszystkiego dołożymy efekt „lockdown” konieczność przejścia do pracy w modelu zdalnym, często na skalę masową, to śmiało można powiedzieć „Managerze – witaj w piekle!”.

Realia biznesowego piekła, wcale nie zwalniają managerów z konieczności stałego zwiększania efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, wymogu generowania mierzalnej wartości biznesowej dla akcjonariuszy czy też zachowania dużej transparentności operacji wewnętrznych, co jest szczególnie istotne w przypadku spółek notowanych na giełdach.

Aby pogodzić wodę z ogniem i sprostać tym sprzecznym wymaganiom, managerowie próbują na różne sposoby zorganizować operacje wewnętrzne przedsiębiorstw, którymi kierują, poszukują też innowacyjnych narzędzi i modeli biznesowych.

Efektem tych poszukiwań są znane już dużej części managerów narzędzia biznesowe, jak outsourcing, multisourcing, out-tasking, offshoring, nearshoring czy tworzenie centrów outsourcingowych typu SSC lub BPO.

Niestety, w wielu przypadkach, decyzje o zastosowaniu tego czy innego narzędzia biznesowego, zamiast być elementem dobrze przemyślanej i wcześniej zaplanowanej strategii, są podejmowane dość przypadkowo i gwałtownie. Projekty realizowane w ten sposób, mają być panaceum na doraźną potrzebę lub problem przedsiębiorstwa, ale jak pokazuje praktyka – mogą generować jeszcze większe kłopoty. Aby tego uniknąć, dla każdego z managerów, jednym z kluczowych zadań powinno być stworzenie optymalnej strategii sourcingowej dla podlegającego mu działu, departamentu lub – jeśli taki ma zakres odpowiedzialności – całej firmy.

W ostatnich „covidowych” miesiącach dociera do naszej firmy doradczej, sporo zapytań od klientów właśnie zainteresowanych wypracowaniem optymalnej strategii sourcingowej. Wygląda na to, że pandemia koronawirusa spowodowała, że firmy bardzo dokładnie zaczęły się przyglądać sposobowi, w jaki obsługują swoje wewnętrzne procesy biznesowe.

O metodach tworzenia strategii sourcingowej mówię na wykładach na studiach podyplomowych na SGH oraz Akademii Leona Koźmińskiego już od wielu lat. Za każdym razem, przekonuję się, że tematyka, jakkolwiek nie wydaje się być zbyt skomplikowana, to dla większości managerów nadal jest obszarem nie do końca poznanym. Spróbujmy więc, siłą rzeczy w formie skrótowej, przyjrzeć się takiemu procesowi tworzenia strategii sourcingowej.

Krok I - strategia przedsiębiorstwa

„Określenie swych strategicznych celów oraz dopasowanie do nich poszczególnych metryk efektywnościowych powinny być fundamentalnymi zadaniami każdego przedsiębiorstwa. Również w przypadku strategii sourcingowej, punktem wyjścia do jej stworzenia powinna być strategia biznesowa firmy – kluczowe wartości” pisze konsultant Gartnera Claudio Da Rold w swym opracowaniu pt. ”Sourcing Strategies and Relationship Models”. Tylko dzięki takiemu podejściu możliwe będzie uzyskanie strategicznego sourcingu, co z kolei zagwarantuje, że decyzje sourcingowe będą spójne z potrzebami biznesowymi organizacji.

Wśród głównych czynników definiujących strategię przedsiębiorstwa, a mających bezpośredni wpływ na modele sourcingowe, wymienić należy strategię rynkową danej firmy. Decyzje odnośnie wizji pozycjonowania firmy na rynku w stosunku do konkurencji, plany przejęć lub fuzji, zamierzenia w zakresie ekspansji krajowej i zagranicznej, mogą mieć istotny wpływ na to, w jaki sposób firma powinna organizować swe operacje wewnętrzne, choćby przez tworzenie centrów wspólnych usług biznesowych czy outsourcing wybranych obszarów. Łatwo sobie wyobrazić sytuację, kiedy stosowany przez managerów sposób zorganizowania wybranych procesów biznesowych będzie wystarczający do obsługi firmy operującej w małej skali, ale okaże się zupełnie niewydolny, kiedy wymagane będzie przejęcie innego podmiotu, czasami o znacznej skali w stosunku do dotychczasowych operacji danego przedsiębiorstwa.

Również ewentualne plany ekspansji zagranicznej mogą zmusić managerów do poszukiwania innego sposobu realizowania określonych procesów biznesowych, gdyż obecny zespół nie będzie w stanie nadążyć za gwałtownie zmieniającymi się wymaganiami działów biznesowych. Zapewnienie wsparcia dla ekspansji biznesu na innych rynkach może wymagać znacznego zwiększenia zdolności przetwarzania systemów informatycznych, szybkiego uruchamiania nowych funkcjonalności w ramach platform IT czy choćby doskonałej znajomości obowiązujących w innych krajach systemów podatkowych i praw rządzących ochroną własności intelektualnej, nie mówiąc już o konieczności zapewnieni wsparcia on-site na obcym terenie. W wielu przypadkach, w takiej sytuacji rozsądnym wyjściem będzie wyoutsourcowanie obsługi określonych procesów biznesowych do zewnętrznego wyspecjalizowanego partnera.

Kolejnym, kluczowym obszarem strategii przedsiębiorstwa, który powinien być szczegółowo uwzględniony w trakcie tworzenia strategii sourcingowej, powinna być strategia finansowa firmy. Wśród wielu jej aspektów, tymi, które będą miały bezpośrednie przełożenie na decyzje sourcingowe, będą wytyczne naszego szefa finansów dotyczące struktury kosztów (OPEX/CAPEX), ewentualne potrzeby w zakresie pozyskania dodatkowych strumieni gotówki (cash injection) z tytułu odsprzedaży części majątku firmy. Jeśli firma potrzebowała będzie zastrzyku gotówki, na przykład na wprowadzenie na rynek nowych usług, to być może dobrym pomysłem będzie odsprzedanie części środków trwałych związanych z realizacją określonych procesów biznesowych (na przykład sprzedaż do outsourcera całości platform informatycznych i data center) i w zamian za to związanie się z outsourcerem umową na świadczenie usług w danym obszarze. Podobnie, wytyczne szefa finansów w zakresie struktury kosztów OPEX/CAPEX, wymuszać mogą konieczność podnoszenia wartości firmy poprzez inwestycje w środki trwałe (zakup licencji, infrastruktury informatycznej i systemów biznesowych) lub odwrotnie, managerowie będą zainteresowani jak największym udziałem kosztów operacyjnych w strukturze kosztowej, co z kolei w dość naturalny sposób skłaniało będzie do oddawania obsługi poszczególnych procesów do partnerów zewnętrznych i podpisanie umów utrzymaniowych.

Kolejną kwestią z obszaru strategii przedsiębiorstwa, która ma fundamentalne znaczenie dla tworzonej strategii sourcingowej, jest zrozumienie własnych kluczowych obszarów kompetencji (tzw. core business). Jednym z kanonów outsourcingu jest stwierdzenie, że core business się nie outsourcuje. I o ile z tym stwierdzeniem niemal nikt nie dyskutuje, to problem zaczyna się pojawiać, kiedy te kluczowe obszary próbuje się we własnej firmie zdefiniować. Dowodem na to, jak trudno jest te obszary sprecyzować i jak zakres core business się intensywnie zmienia, niech będzie obserwacja tego, jak w ostatnich kilkunastu latach drastycznie zwiększył się zakres outsourcowanych zadań w sektorze bankowym. To, co jeszcze kilka lat temu uznawane było za core business, dziś jest powszechnie outsourcowane. Obsługa platform IT, funkcje back office, cash processing czy wreszcie sprzedaż produktów bankowych przez wyspecjalizowane podmioty nie będące bankami, są dziś obszarami działalności banków powszechnie oddawanymi w outsourcing.

Narzędziem pomocnym przy określaniu własnych obszarów core business może być opracowana przez Michaela Corbetta z The International Association of Outsourcing Professionals, metoda trzech pytań, które należy sobie zadać:

1. Gdybyś dziś startował swe operacje biznesowe „od zera”, to czy budowałbyś te kompetencje wewnątrz organizacji, czy kupiłbyś gotowe usługi na rynku?
2. Czy Twoja organizacja byłaby dziś w stanie z sukcesem świadczyć usługi z danego obszaru dla klientów zewnętrznych, na wolnym rynku?
3. Czy z tego obszaru będą pochodzili przyszli liderzy Twojej organizacji?

Pewna niedookreśloność tego zagadnienia i liczne dyskusje, które się permanentnie toczą w zakresie doprecyzowywania kluczowych obszarów kompetencji w poszczególnych firmach, nie zwalniają managerów od podjęcia wysiłków uzgodnienia własnych obszarów core business. Takie podejście pozwala wyłączyć z ewentualnych rozważań te obszary, które muszą pozostać we władaniu działów wewnętrznych, jak również pokazuje, które aspekty wiedzy danej firmy powinny być szczególnie chronione.

Jedyna właściwa droga do zbudowania optymalnej strategii sourcingowej przedsiębiorstwa wiedzie przez zrozumienie celów strategicznych swej organizacji i odpowiednim ich adaptowaniu w bieżących decyzjach. Powyższe przykłady obszarów strategii przedsiębiorstwa najdobitniej pokazują, że od wysokopoziomowych celów zarządczych i, zdawałoby się, dość abstrakcyjnych metryk efektywności działania firmy, jest dość blisko do zupełnie konkretnych decyzji w zakresie sourcingu poszczególnych procesów biznesowych.

Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część II

Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część III

Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część IV