Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część II
Dzisiaj publikujemy dla Państwa drugą część z serii artykułów na temat strategii sourcingowej przedsiębiorstwa. Po dokładnej analizie strategii firmy, w jej kontekście, powinniśmy potrafić zidentyfikować nasze zamierzenia i plany, a następnie, odnieść je do naszych wewnętrznych możliwości i zasobów, ale także do ograniczeń. To pozwoli nam wykonać tzw. analizę luk. Kolejnym istotnym krokiem w drugim etapie tworzenia strategii sourcingowej firmy jest zidentyfikowanie core business dla całej firmy bądź danego obszaru / procesu.
Krok II - analiza potrzeb i potencjału wewnętrznego
Osiąganie strategicznych celów realizowane jest za pomocą posiadanych przez firmę zasobów, za które uznać można zarówno kadrę pracowniczą, maszyny i urządzenia (w tym platformy IT), jak również procesy oraz technologie. Do zasobów danej firmy zaliczyć można też umowy na realizację stałych usług podwykonawczych (np. umowy outsourcingowe), które to pozwalają danej firmie korzystać z ciągłego, bieżącego wsparcia zewnętrznego dla obsługi swych wewnętrznych procesów biznesowych.
Mając więc, z jednej strony, cele i plany strategiczne organizacji, z drugiej zaś możliwości przedsiębiorstwa, które są pochodną posiadanych zasobów, kompetencji i doświadczeń, powinno się przejść do realizacji drugiego zasadniczego kroku tworzenia strategii sourcingowej przedsiębiorstwa, czyli analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego.
Oznacza to, że niezbędne będzie wykonanie swego rodzaju analizy luk (ang. gap analysis) pomiędzy tym, co jest planowane do zrealizowania i posiadanymi przez firmę możliwościami. Jak piszą konsultanci firmy doradczej Gartner, analiza luk powinna obejmować dokładne zapoznanie się z oczekiwanymi celami biznesowymi firmy, planowanymi do osiągnięcia w ściśle określonych ramach czasowych i przy aktualnych możliwościach wewnętrznych organizacji, jak również ocenę zdolności do przeprowadzenia zmian w organizacji oraz określeniem kluczowych obszarów kompetencji, które będą wymagały odpowiednich inwestycji. W efekcie takiej analizy luk pomiędzy celami i możliwościami, powinny zostać zidentyfikowane te obszary, które wymagają właściwego zaadresowania. W przypadku niektórych z luk, rynek usługodawców zewnętrznych może zaproponować nam wartościową ofertę.
Dla fazy analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa punktem wyjścia powinno być zrozumienie core business, kluczowych obszarów (zagadnienie to dość dokładnie zostało omówione powyżej). Sprecyzowanie tych obszarów pozwoli na uświadomienie sobie, co stanowi o przewadze konkurencyjnej naszej firmy i gdzie tworzona jest wartość dla naszych klientów. Wokół tych obszarów kierownictwo powinno zogniskować swe działania. Pokaże to też wyraźnie, które z obszarów lub procesów powinny zostać w największym stopniu doinwestowane. W trakcie takiej analizy może się okazać, że pomimo, iż niektóre z obszarów są uznawane za kluczowe, jakość tych obszarów, ich dojrzałość, ilość zasobów przeznaczanych do ich obsługi, wsparcie procesowe lub narzędzia w nich stosowane są niewystarczające.
Z całą pewnością firma dysponuje wartościowymi zasobami w wielu obszarach. Jest to potencjał wewnętrzny danego przedsiębiorstwa, który może być dużą wartością w grze rynkowej, w jakiej uczestniczy firma. Przykładami takich obszarów mogą być posiadana przez firmę unikalna wiedza, dopracowane i doskonale funkcjonujące procesy biznesowe, doświadczenia zdobyte przez organizację w związku z realizacją projektów czy wreszcie rzecz kluczowa – posiadane zasoby pracownicze. Istotą procesu analizy potencjału wewnętrznego jest więc swego rodzaju inwentaryzacja posiadanych zasobów i wartości. Im więcej managerowie wiedzą o swej organizacji, o jej silnych i słabych stronach, o zagrożeniach i potencjale, tym lepiej mogą wykorzystać posiadane przez siebie zasoby, ale i tym lepiej będą w stanie zdiagnozować, co powinno zostać zakupione z zewnątrz, aby wzmocnić daną organizację.
W zadaniu analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego jest jeszcze jeden istotny aspekt. Zanim organizacja przejdzie do etapu, w którym będzie możliwe zadecydowanie o oddaniu określonych procesów do obsługi partnerom zewnętrznym lub zanim firma zacznie organizować własne centrum usług współdzielonych, warto postawić sobie pytanie czy w ogóle kierownictwo rozumie procesy wewnętrzne (a czasami bałagan wewnętrzny!) nad reorganizacją których się zastanawia. Przecież, jeżeli któryś z tych procesów lub działów funkcjonuje niewłaściwie, a co grosza, po stronie managerów nie ma wiedzy ani zrozumienia, jak taki proces powinien docelowo wyglądać, jakie są najlepsze praktyki rynkowe w tym obszarze (ang. best practices), to czy będą oni w stanie określić ewentualną wartość wnoszoną przez outsourcera do organizacji? Czy w takiej sytuacji będą mieć pewność, że zorganizowanie centrum usług współdzielonych dla danego procesu poprawi sytuację i przyniesie oszczędności lub podniesie jakość?
Okazuje się więc, że dokładne zrozumienie własnego biznesu jest absolutnie krytyczne dla powodzenia całego procesu tworzenia strategii sourcingowej. Jeśli możliwe jest zdefiniowanie wewnętrznych metryk w zakresie wymaganych poziomów usług oraz kosztów z nimi związanych, wówczas możliwe będzie też przeprowadzenie oceny efektywności danego procesu na tle całej branży i w odniesieniu do adekwatnych standardów rynkowych. Dzięki temu, na kolejnych etapach tworzenia strategii sourcingowej możliwe będzie również dokonanie właściwej oceny wartości wnoszonej przez potencjalnego outsourcera lub nowy sposób zorganizowania procesu – na przykład w postaci centrum BPO lub SSC.
Dokonanie rzetelnej analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa jest bardzo istotnym krokiem w budowaniu strategii sourcingowej przedsiębiorstwa i pozwala na uzyskanie odpowiedzi ważnych dla sposobu przyszłego zorganizowania naszej firmy. Dokonując oceny potencjału wewnętrznego w zakresie kompetencji, procesów biznesowych czy choćby świadczonych usług, warto też zwrócić uwagę czy są one adekwatne do dynamicznie zmieniających się wymogów współczesnego, zglobalizowanego środowiska biznesowego.
Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część I
