Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część III
Po przeprowadzeniu analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego firmy, a więc po zidentyfikowaniu zauważonych luk, pomiędzy zamierzeniami strategicznymi firmy, ale jej możliwościami i zasobami, zaczynamy rozglądać się po rynku, bo być może poza naszą organizacją znajduje się odpowiedź na nasze potrzeby. Tak więc w etapie trzecim opracowywaniu strategii sourcingowej dokonujemy analizy potencjału i dojrzałości rynku.
Krok III - analiza możliwości i potencjału rynku oraz dojrzałości dostawców zewnętrznych
Po przejściu przez dwa pierwsze etapy w procesie budowania strategii sourcingowej, tzn. zdefiniowaniu i dokładnym zrozumieniu strategii firmy oraz po analizie potrzeb i potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa, kolejnym krokiem będzie przyjrzenie się temu, co ma do zaoferowania rynek. Będzie to o tyle łatwiejsze, że po fazie wstępnego przyglądania się własnej organizacji w kontekście celów strategicznych i potrzeb biznesowych, manager będzie już w stanie z pewnym przybliżeniem określić w jakich obszarach jego firma odczuwa największe braki, a to z kolei, w dość naturalny sposób skłaniało będzie do poszukiwania ewentualnego wsparcia ze strony zewnętrznych usługodawców – na przykład outsourcując dany obszar lub proces.
Kluczowymi celami tego etapu będzie więc przeprowadzenie analizy dojrzałości dostawców, stabilności ich firm, środków jakimi dysponują oraz ich referencji, jak też zakresu ich oferty rynkowej w zakresie usług outsourcingu dla poszczególnych obszarów biznesowych, którymi możemy być zainteresowani.
Rozpoczynając ten proces warto pamiętać, iż patrzenie na ofertę rynkową wyłącznie przez pryzmat kosztów, w wielu przypadkach może być bardzo mylące. Zamiast poszukiwać najtańszej oferty w danym obszarze usług, należałoby raczej zwrócić uwagę na rzeczywistą, całościową wartość, jaką określony dostawca może wnieść do naszej organizacji.
Proces analizy możliwości i potencjału rynku może być przeprowadzany na wiele sposobów.
Pierwszą możliwością gromadzenia informacji o ofercie rynkowej jest zakup raportów publikowanych przez rozmaite firmy analityczne. Największym ograniczeniem w tego typu podejściu do analizy rynku jest stosunkowo uboga oferta raportów dotycząca Polski. Choć i tak obecnie jest znacznie lepiej, niż jeszcze kilka lat temu. Kolejnym faktem wymagającym uwzględnienia jest to, iż w szerokich badaniach rynku nie ma możliwości zawarcia szczegółowych i często oficjalnie niepublikowanych informacji dotyczących poszczególnych oferentów, a w delikatnych projektach outsourcowania poszczególnych funkcji biznesowych posiadanie takich informacji może być bezcenne. Pamiętajmy też, że raporty nigdy nie podadzą nam danych dokładnych, uwzględniających specyfikę naszej organizacji – zawsze będzie to jakieś przybliżenie, szerokie spojrzenie na cały rynek. Ten sposób przeprowadzenia analizy ma jednak swoje zalety – czas pozyskania informacji o rynku jest bardzo krótki, a koszty całego procesu stosunkowo niewielkie.
Drugą możliwością jest zatrudnienie wyspecjalizowanej firmy doradczej/analitycznej, która przedstawi ofertę rynkową w obszarze, którym jesteśmy zainteresowani. W tym przypadku kluczowy jest wybór odpowiedniego doradcy, który będzie miał rzeczywistą, całościową i aktualną wiedzę na temat potencjału rynku. Takie podejście może dać klientowi jeszcze dodatkową wartość – wstępne zweryfikowanie przez doradcę obszarów wskazanych przez klienta jako „kandydatów” do outsourcingu. Doświadczony doradca być może będzie w stanie wskazać inne obszary, które wstępnie nie były rozważane, a które, ze względu na ofertę rynkową, warte są włączenia do obszaru podlegającego analizie. Przykładowo – myślisz o outsourcingu help desk i wsparcia użytkowników on-site. A czy rozważałeś włączenie do projektu obszarów zarządzania magazynem sprzętu oraz licencjami?
Kolejną z możliwości zgromadzenia wiedzy o ofercie rynkowej jest potraktowanie całego procesu jako przetargu. Jest to podejście wymagające największych nakładów finansowych i zaangażowania pracowników firmy, ale też dające najpełniejszą informację o możliwościach dostępnych aktualnie na rynku. Proces ten będzie bazował na informacjach opracowanych wewnątrz organizacji w pierwszych etapach budowania strategii sourcingowej, a jego głównym elementem będzie stworzenie odpowiedniego zapytania do rynku. Zależnie od zasobów wiedzy po stronie klienta dotyczących określonego procesu biznesowego, przygotowane może zostać zapytanie typu RFI (Request for Information) lub RFP (Request for Proposal). O opracowanie tego pierwszego dokumentu warto pokusić się w przypadku, gdy chcemy z rynku pozyskać wstępne, siłą rzeczy nieco ogólne oferty lub gdy nie chcemy przeznaczać zbyt dużo czasu ani środków na opracowywanie dokładnego zapytania ofertowego. Wówczas, dzięki informacjom nadesłanym przez dostawcom można uzupełnić swój stan wiedzy, a następnie, na dalszych etapach, znacznie zawęzić obszar poszukiwań, przygotowując szczegółowe zapytanie typu RFP.
Każde z wyżej zaproponowanych, przykładowych podejść do gromadzenia informacji o ofercie rynkowej na swoje wady i zalety, więc o wyborze odpowiedniej metody należy zdecydować w zależności od oczekiwań danej firmy, możliwych do zaakceptowania nakładach finansowych czy też zakładanym czasie pozyskania informacji. Możliwe też jest zastosowanie kilku metod łącznie – np. najpierw kupujemy odpowiednie raporty rynkowe, pozyskując wstępną wiedzę, a następnie przygotowujemy szczegółowe zapytanie ofertowe (RFP) i kierujemy je do wcześniej wyselekcjonowanej grupy oferentów.
Strategia sourcingowa przedsiębiorstwa, część I
