Strategiczne podejście do HRM w przedsiębiorstwach usługowych cz.1.

Wprowadzenie

Przyglądając się firmom z rozmaitych branż, nietrudno zauważyć, że funkcja ta coraz częściej ściśle powiązana jest ze strategią danej firmy. Chcąc konkurować na tak dynamicznym rynku, jaki obecnie obserwuje się, nie wystarczy już skupiać sie wyłącznie na celach krótkoterminowych. Bez odpowiedniej strategii rozwoju, firma może rozbić się o wiele przeszkód czekających na drodze do rozwoju, jak i rzucanych bezpośrednio pod nogi przez rywali biznesowych. Zmianę podejścia do HRM i jednocześnie postrzegania tej funkcji przez pryzmat strategii firmy, a nie, jak to miało miejsce jeszcze kilka lat temu, działu typowo pomocniczego w firmie szczególnie dobrze widać we wszelkich przedsiębiorstwach o profilu usługowym. Obserwacje i analizy jasno pokazują, że w firmach usługowych czynnik ludzki stanowi zarówno największy potencjał, którym jest wiedza i umiejętności pracowników, jak i koszt objawiający się pod postacią comiesięcznej listy płac, często stanowiącej główny koszt firmy¹.

Aby we właściwy sposób zrozumieć sieć zależności pomiędzy strategią firmy a HRM, należy zadać sobie pytanie, czym właściwie zajmuje się wyżej wspomniana dziedzina, oraz jakie zadania są przed nią obecnie stawiane. Parafrazując Michaela Armstronga, światowej klasy eksperta i konsultanta w dziedzinie zarządzania, strategiczny HRM cechuje się specyficznym podejściem do planów rozwoju, oraz dalszego działania przedsiębiorstwa przez pryzmat ludzi, będących częścią organizacji. HRM ma za zadanie zdefiniować i pomóc wdrożyć strategie przedsiębiorstwa, które realizowane będą poprzez działania czynnika ludzkiego².

Do głównych zadań HRM należy zarządzanie kapitałem ludzkim wewnątrz organizacji. Zalicza się do tego chociażby modelowanie i koordynacja procesów rekrutacyjnych, budowanie świadomości pracowników na temat wartości, misji oraz wizji przedsiębiorstwa, wdrażanie systemu nagród, benefitów, oraz polityki płacowej, czy w końcu zarządzanie i rozwój talentów.

Drugim, niezwykle ważnym pojęciem, zwłaszcza w kontekście rozważań niniejszego artykułu, jest samo pojęcie i znaczenie strategii. Wielu, jeśli nie wszyscy CEO (Chief Executive Officer) dużych i średnich przedsiębiorstw deklarują, że ich firma i jej rozwój są ściśle powiązane z wyznaczonymi celami strategicznymi. Prawda wygląda niestety zgoła inaczej. Często, jeśli bliżej przyjrzeć się sformułowaniom prezentowanym przez firmy jako ich strategia, można zauważyć podniosłe slogany, jak np. ,,Naszą strategią jest dostarczanie niezrównanych rozwiązań dla klientów,, czy też ,,Chcemy być numerem jeden lub dwa wśród dostawców produktu X na rynek,,. Cały problem polega na tym, że tego typu hasła nie są w żadnej mierze strategią firmy, a jedynie chwytliwym sloganem, lub w najlepszym wypadku elementami strategicznymi, lub pewnymi strefami działania, w których może być osadzona strategia przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że właściwie obrana i zdefiniowana strategia powinna zawierać cztery elementy: Areny, na których będzie ona wdrażana, Środki, którymi dotrze się do wyznaczonych aren, Elementy Przewagi Konkurencyjnej, które sprawią, że dany produkt, czy usługę klient kupi właśnie od nas, Fazy wdrożenia, które w przemyślany i zrównoważony sposób umożliwią nam realizacje planów, i w końcu Logikę Biznesu, która dostarcza pomysłów i świadomości, w jaki sposób przedsięwzięcie ma generować zyski. Biorąc pod uwagę powyższe elementy, poprawnie skonstruowana strategia firmy mogłaby brzmieć: ,,Chcemy dostarczać najlepszy produkt X dla sektora średniozamożnych mieszkańców Francji,,. Dotrzemy do nich poprzez reklamy w prasie lokalnej oraz Internecie. Nasz produkt będzie wyróżniał sie spośród innych na rynku możliwością dopasowania do indywidualnych potrzeb, przy zachowaniu średniego pułapu cenowego. Wdrażanie produktu na rynek rozpoczniemy od intensywnej kampanii reklamowej i penetracji rynku, oraz nawiązaniu współpracy z lokalnymi dystrybutorami³.

Sama tematyka strategii przedsiębiorstw jest na tyle szeroką dziedziną, że wystarczyłaby na napisanie co najmniej kilku książek. Niemniej jednak zrozumienie jej istoty jest niezbędne do rozważania wszelkich czynników, mających na nią pośredni oraz bezpośredni wpływ, w tym HRM. Na potrzeby niniejszego artykułu można wprowadzić następującą definicję zarządzania strategicznego, która posłuży do analizy zależności pomiędzy realizacją celów strategicznych, a wpływem HRM: ,,Zarządzanie strategiczne składa sie z analiz, decyzji oraz działań podejmowanych przez organizację, w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Główne atrybuty zarządzania strategicznego to kierowanie i pomoc organizacji w osiąganiu ogólnych celów i założeń, branie pod uwagę wiele grup interesariuszy, łączenie celów krótko i długoterminowych oraz balans pomiędzy wydajnością i efektywnością⁴,,.

Podsumowując, strategia ma służyć budowaniu przewagi konkurencyjnej oraz pomóc odpowiedzieć na pytanie, czemu jedne firmy wyprzedzają inne.

1.J. A. Mello, Strategic Management of Human Resources, South-Western Cengage Learning, London 2011, str. 108-109

Wpływ HRM na kształtowanie i wdrażanie strategii

Niezależnie od profilu działalności danego przedsiębiorstwa, można budować jego strategię oraz przewagę konkurencyjną, sięgając po potencjał ukryty w HRM. Niemniej jednak dużo większe znaczenie, zarówno pozytywne jak i negatywne, w przypadku złego podejścia, ma on na przedsiębiorstwa o profili usługowym, w szczególności BPO/SSC, sektor usług finansowych i bankowych itp.. Dzieje się tak, ponieważ powyższe gałęzie usług opierają sie w znacznym stopniu na wiedzy, umiejętnościach, doświadczeniach i zbudowanym, oraz zgromadzonym know-how. Jeśli w przypadku przedsiębiorstwa o profilu produkcyjnym zarząd zdecyduje się na redukcje etatów, lub zwolnienia pracowników produkcyjnych, umiejętna re-inżynieria procesu produkcyjnego, lub zatrudnienie nowych osób sprawi, że płynność produkcji, jak i jej jakość, nie ucierpią znacząco. Jest to wynikiem tego, iż główny obszar działalności opiera się na maszynach i komponentach. W sektorze usługowym, np. BPO, utrata nawet kilku osób z niszowym językiem, lub unikalnymi umiejętnościami, czy certyfikatami zawodowymi, może okazać się bardzo trudna, lub wręcz niemożliwa do nadrobienia. Przykład sytuacji, kiedy lokalny rynek pracy posiada maksymalnie ograniczone zasoby pracowników z określonym profilem, mógł doświadczyć łódzki Infosys BPO. Aby sprostać wymaganiom bardzo szybkiej ekspansji i rozrostowi, firma potrzebowała znacznej puli osób biegle władających językiem niderlandzkim oraz francuskim, odmianą kanadyjską. Niestety na lokalnym, łódzkim, ani nawet ogólnopolskim rynku, który jest znany z dużej liczby osób biegle władających obcymi językami, w tym niszowymi, firma nie była w stanie znaleźć odpowiedniej puli kandydatów. Aby rozwiązać problem rekrutowała osoby bezpośrednio w Kandzie oraz Republice Południowej Afryki. Przykład ten dobrze obrazuje konieczność odpowiedniej polityki firmy w obszarze HRM. Nie trudno sobie wyobrazić, jakie trudności spotkałyby Infosys, gdyby nagle odeszło z firmy kilkanaście osób posługujących się wspomnianymi wyżej językami. Chcąc w zrównoważony i przemyślany sposób planować wzrost, czy ekspansję przedsiębiorstwa, należy zawsze łączyć je z funkcjami HRM.

CDN...

Mgr Marek Ziółkiewicz