Strategiczne podejście do HRM w przedsiębiorstwach usługowych cz.2.

Dobre Praktyki

W krajach z grupy BRIC, czyli Brazylii, Rosji, Indii i Chin, walka o talenty i umiejętnie prowadzona polityka w obszarze HRM stanowi, o być albo nie być, dla dużych międzynarodowych koncernów. Do zachęcenia młodych, utalentowanych pracowników na rynkach wschodzących, konkurencyjna w stosunku do lokalnych przedsiębiorstw płaca, nie jest już wystarczającym motywatorem. Młodzi pracownicy oczekują od potencjalnego pracodawcy spełnienia czterech podstawowych warunków pozapłacowych. Są nimi silna, globalna i etyczna marka, cel, który objawia się w misji i wizji przedsiębiorstwa, równe szanse na rozwój i karierę, oraz kultura organizacyjna, stawiająca w centrum pracowników, oraz cechująca się szczerością i jasnością. W budowaniu wszystkich wymienionych aspektów, niezbędne jest olbrzymie zaangażowanie HRM. Jeśli dane przedsiębiorstwo będzie zorientowane tylko i wyłącznie na cele finansowe, pomijając czynnik ludzki, lub nie będzie zainteresowanie wspieraniem lokalnego rynku i regionu, w którym działa młody pracownik z Chin, czy Indii, wybierze posadę u lokalnego przedsiębiorcy, nawet na niższą stawkę, ponieważ takie postępowanie wyda mu się bardziej właściwe. Standard Chartered Bank, działający na chińskim rynku, w celu zachęcenia młodych ambitnych i utalentowanych pracowników, niestety często bez wymaganych umiejętności językowych i wiedzy z zakresu finansów, opracował specjalny system rekrutacji oraz szkoleń. Nie skreślał on z góry wybitnych jednostek, z powodu np. braków w języku angielskich, a dopasowywał schemat szkoleń pod konkretne osoby. W ten sposób osoby mające braki lingwistyczne były kierowane na odpowiednie kursy, osoby bez wiedzy technicznej, czy finansowej, na zupełnie inne. Dzięki indywidualnemu podejściu i skupieniu się na czynniku ludzkim, firma zapewniła sobie dostęp do najbardziej utalentowanych pracowników na rynku, co z kolei w prostej linii miało wpływ na wynik finansowy i pozycje konkurencyjną na rynku. Katherine Tsang, CEO w Standard Chartered Bank od 2005, jasno mówiła, że nie liczą się ładne slogany i obietnice składane potencjalnym kandydatom, ale to, czy firma rzeczywiście potrafi spełniać swoje zobowiązania. To właśnie pod jej przewodnictwem został opracowany i wdrożony program Raw Talent Superhighway, opisywany powyżej.

Indywidualnym podejściem do swoich pracowników wykazało się także HCL Technologies, międzynarodowa firma świadcząca usługi z zakresu IT, z główną siedzibą w Indiach. W celu zmotywowania pracowników, w porozumieniu i kooperacji z działem HR, wdrożono szereg inicjatyw pro-pracowniczych. Do najbardziej udanych należał pomysł przekształcenia systemu wynagrodzeń. Popularnym systemem w przedsiębiorstwach usługowych o profilu IT jest system płacy mieszanej, stałej podstawy, oraz premii uzależnionej od wyników. Zazwyczaj oscyluje to w granicach 70% stałej kwoty, oraz 30% premii. W rzeczywistości, warunki i cele, które należy spełnić, aby otrzymać dodatkowe pieniądze, są wyśrubowane bardzo wysoko i w praktyce pracownik otrzymuje jedynie kilka procent z możliwej sumy. HCL, aby zmniejszyć poziom rotacji i zatrzymać pracowników w swojej organizacji, postanowiło zmienić proporcje w płacach na 85% pensji stałej i jedynie 15% dodatku uznaniowego. Krok ten okazał sie sukcesem, ponieważ dzięki niemu pracownicy otrzymywali co miesiąc większą kwotę wypłaty. Wzrost morale miał natomiast wpływ na poprawę produktywności pracowników i zachęcił ich do podejmowania większej liczby dodatkowych zajęć i projektów co nie pozostało bez echa w oczach klientów i ich poziomu satysfakcji z usługi¹.

1.D.A. Ready, L.A. Hill, J.A. Conger, Winning the race for talent in Emerging Markets, Harvard Business Review, November 2008, str. 63-70

Podstawowym warunkiem, aby HRM mogło sprawnie funkcjonować w organizacji i przynosić zamierzone efekty, jest uznanie pracowników, jako aktywa przedsiębiorstwa, o które należy dbać. Inwestycja w systemy HR, oraz samych pracowników, musi być bezwzględnie postrzegana, jako źródło przyszłych korzyści, a nie jedynie dodatkowy koszt.

Jeśli firma, zwłaszcza opierająca swoją działalność na wiedzy i umiejętnościach swoich pracowników, podchodzi do zatrudnionej kadry, jako czegoś mało istotnego, co można z łatwością zastąpić, nie będzie mogła budować swojej strategii na ludziach, ani skutecznie uzyskiwać przewagi konkurencyjnej. Celem większości, jeśli nie wszystkich przedsiębiorstw usługowych, jest satysfakcja klientów, która często opisywana jest barwnie w misji, czy wizji danego przedsiębiorstwa. Można sobie jednak zadać pytanie, jak klienci mogą czuć się usatysfakcjonowani poziomem oferowanych usług, kiedy wykonujące je osoby są niezadowolone ze swojej pracy i postępowania pracodawcy, wykonują swoją pracę niedokładnie i pobieżnie, oraz nie są skłonni do pro aktywnej postawy. Wiele przedsiębiorstw wydaje sie zapominać o tym fakcie, lub celowo ignorować go. Czasem dzieje sie tak dlatego, że ciężko jest traktować jako aktywa coś, co tak naprawdę trudno zmierzyć i rzetelnie ocenić. Jeśli w przypadku aktywów finansowych, czy rzeczowych, problem ich wyceny praktycznie nie istnieje, tak ocena poziomu wiedzy, umiejętności, zdolności, czy zaangażowania, jest dużo trudniejsza do wykonania. Jednak strategiczny HRM znalazł odpowiedzi i rozwiązania na trapiące firmy pytania i wątpliwości. Dla potrzebujących pomocy w wycenia i oszacowaniu faktycznej wartości kapitału ludzkiego, w przedsiębiorstwie czeka wiele przydatnych narzędzi i wskaźników, jak chociażby Human Capital ROI, Profit per Employee, Turnover Rate, czy Human Capital Value Added. To tylko niektóre z dostępnych metod, które mogą ułatwić właściwą ocenę i docenienie roli ludzkich aktywów. Brak spójności pomiędzy ludzkimi aktywami przedsiębiorstwa a jego strategią to jeden z najczęściej spotykanych błędów.

Ciekawym przykładem skutecznego i właściwego podejścia do pracowników i strategii przedsiębiorstwa obrazuje przykład przedsiębiorstwa UPS. Ta zajmująca się świadczeniem usług z zakresu logistyki firma w bardzo rozważny sposób podchodzi do realizacji swojej strategii wykorzystując do tego zasoby ludzkie. Wszystkie stanowiska, począwszy od kierowców ciężarówek z przesyłkami aż po dyrektorów i osoby odpowiedzialne za relacje z klientami, skupiają się na określonych miarach wydajności oraz efektywności. Płace oferowane przez UPS są relatywnie wysokie, biorąc pod uwagę średnie stawki w branży, ale w zamian oczekuje się pełnego zaangażowania i ukierunkowania na jakość i wydajność, które to są głównymi celami strategicznymi UPS. W związku z powyższym, aby zapewnić jak największy poziom spójności pomiędzy działalnością firmy a jej celami strategicznymi wszystkie szkolenia, warsztaty czy w końcu same stanowiska są modelowane w sposób, który umożliwia i znacznie ułatwia wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich do realizacji strategii korporacyjnej.

Drugim aspektem, który uniemożliwia wydobycie rzeczywistego potencjału HRM, jest skupianie się na celach krótkofalowych. Olbrzymia presja ze strony akcjonariuszy i zarządu, nastawionych na szybki i znaczny zwrot z poniesionych inwestycji, uniemożliwia managerom skupienie się na celach długofalowych. Zmiana podejścia do inwestowania w programy z sektora HR i postrzeganie ich jako obiecujących inwestycji, umożliwi wydobycie potencjału i możliwości HRM².

CDN...

Mgr Marek Ziółkiewicz

2.J. A. Mello, Strategic Management of Human Resources, South-Western Cengage Learning, London 2011, str. 6-13

Mgr Marek Ziółkiewicz