Strategiczne podejście do HRM w przedsiębiorstwach usługowych cz.3.

Zmiany w koncepcjach

Drugim, równie ważnym krokiem, niezbędnym w celu powiązania funkcji HRM z celami strategicznymi przedsiębiorstwa, jest przekształcenie funkcji, jakie pełni HRM. Zazwyczaj, w przypadku większości przedsiębiorstw, funkcja ta jest sprowadzania do roli czysto operacyjnej. Aby odejść od tego schematu, należy traktować funkcję HRM, oraz zajmujących się nią ludzi, jako nieodzownych partnerów w procesie kształtowania i wdrażania strategii. Z roli ekspertów od rekrutacji, benefitów, czy szkoleń, powinni stać się swoistymi agentami zmian i konsultantami. Przy kształtowaniu formy, jaką obierze strategia korporacji, powinny w pierwszej kolejności zostać rozpatrzone czynniki mikro i makro ekonomiczne, oraz wewnętrzne cele, zasoby i priorytety lokalnych oddziałów przedsiębiorstwa, a zaraz za nimi cały aspekt dotyczący HRM. Na tej podstawie powinno planować się dalsze działania i opracowywać politykę, dotycząca poszczególnych funkcji, jak rekrutacji, szkoleń, systemu nagród i benefitów, czy politykę płacowa. Pomijając któryś z wymienionych aspektów, firma ryzykuje, że jej strategia okaże się jedynie pustym sloganem.

W przypadku niektórych typów firm o profilu usługowym, jak np. Consulting, czy BPO/SSC, strategie i przewaga konkurencyjna na rynku, opierają się niemal wyłącznie na kompetencjach i wiedzy zatrudnionych pracowników. Dobrym przykładem są firmy consultingowe McKinsey i Boston Consulting Group, które ze swoich pracowników uczyniły główny filar przewagi konkurencyjnej, na nich opierają swoją główną działalność i na tej podstawie kształtują strategie. Pomimo bardzo podobnego profilu i obszaru, w którym działają, stosują inne podejście do swoich pracowników i związanej z nimi strategii. McKinsey ze swoją wieloletnią historią, preferuje zatrudnianie osób o profilu technicznym, np. Inżynierów, czy ekspertów od IT. Promocje na wyższe stanowiska odbywają się wewnątrz organizacji i rzadko są zatrudniani kandydaci z zewnątrz. W ciekawy i racjonalny sposób firma podchodzi też do rozwoju swoich pracowników. Z uwagi na to, że zatrudnieni są bardzo często ekspertami w swojej dziedzinie, ale brak im ogólnej wiedzy biznesowej, np. z zakresu finansów, czy marketingu, często kieruje ich na studia MBA, do Harvard Business School, która znana jest z bardziej ogólnego podejścia do zagadnienia biznesu. Inne podejście do strategii stosuje natomiast Boston Consulting Group. Firma rekrutuje intensywnie spośród studentów ostatnich roczników, oraz świeżo upieczonych absolwentów. Spektrum kierunków, które ukończyli, jest bardzo szerokie, od rachunkowości, przez marketing, na naukach przyrodniczych skończywszy. Stosując takie podejście, firma doświadcza odwrotnej sytuacji, jaka ma miejsce w McKinsey, jej pracownicy mają szeroką wiedzę ogólna, ale brak im specjalizacji w jednej określonej dziedzinie, W celu nadrobienia tych braków, Boston Consulting Group dużo chętniej wysyła swoich pracowników na studia MBA, cechujące się większym stopniem specjalizacji, np. Wharton School, która znana jest z rozwijaniem kompetencji analitycznych i wiedzy z zakresu finansów, bankowości czy rachunkowości¹.

Jak widać, indywidualne podejście do strategii i włączenie w proces jej tworzenia HRM ma ogromne znaczenie, nawet dla, wydawałoby się, niemal identycznych firm. Działanie w warunkach wysokiej konkurencji, zawsze niesie ze sobą konieczność opracowywania nowatorskich i kompleksowych rozwiązań. Zadanie, jakie powinna wziąć na siebie funkcja HRM, to również edukacja i uświadamianie pracowników o celach firmy i kierunku, w którym zmierza. Niezwykle poważnym i nagminnym błędem jest przeświadczenie, że kształtowanie i wdrażanie strategii jest domeną wyższego szczebla zarządu. Liderzy niższego szczebla, wraz z przedstawicielami działu HR, powinni zadbać, aby pracownicy byli świadomi tego, że poprzez swoje codzienne działania mają wpływ na pozycje firmy, a ich wybory rzutują na całe przedsiębiorstwo, a nie tylko określony wycinek, lub obszar ich pracy. W tym miejscu daje o sobie znać sprawdzona dewiza, że pracownik traktowany uczciwie i z poziomu partnera, a nie jedynie osoby wykonującej proces, jest dużo bardziej efektywny i chętny do brania udziału w współtworzeniu i wdrażaniu strategii, poprzez swoje codzienne działania i wybory. W momencie kiedy strategia firmy jest oddzielona od jej wdrożenia i realizacji, można spodziewać się niemal pewnego fiaska².

1.P. Cappelli, A. Crocker-Hefer, Distinctive Human Resources are Firms’ Core Competencies, Organizational Dynamics, Winter 1996, str. 7-22

2. R.L. Martin, Strategia i realizacja to jedno!, Harvard Business Review Polska, Wrzesień 2010, str. 62-69

Zakończenie

Jak widać, na podstawie przytoczonych argumentów, funkcja HRM zaczyna coraz częściej wychodzić z cienia i przestaje być postrzegana jedynie, jako obszar operacyjny przedsiębiorstwa. Istotność i potencjał tej sfery działalności firmy, powinny uświadomić sobie wszystkie firmy, których główną kompetencją są wszelkiego rodzaju usługi. Z uwagi na coraz bardziej zaostrzającą się konkurencję, zarówno na rynkach lokalnych, jak i międzynarodowych, aby pozostać wysoko notowanym graczem, przedsiębiorstwo musi dokładnie zaplanować swoją strategię. Zaproszenie przedstawicieli działu HR do procesu kształtowania strategii, owocować będzie lepiej zoptymalizowanymi procesami, niższym poziomem rotacji pracowników, oraz satysfakcją i dużym poziomem morale pracowników.

Niezależnie, czy firma obiera strategie Pioniera, Konsolidatora, Przywódcy Cenowego, czy jakąkolwiek inną, musi mieć na uwadze, że zlekceważenie roli HRM w kształtowaniu strategii, może je bardzo drogo kosztować. Oczywiście nie istnieje żaden uniwersalny model, czy zestaw porad, jak należy podejść do tematyki. Najrozsądniejszym rozwiązaniem jest zawsze indywidualne dopasowanie wybranych elementów do swoich unikalnych potrzeb i warunków biznesowych.

Należy pamiętać również, że na drodze przedsiębiorstwa do wytyczonego przez strategie miejsca, mogą pojawiać się boczne drogi, na których będą czekały, zarówno pułapki, jak i możliwości znacznego zysku, lub rozwoju. W związku z tym strategia powinna być zawsze elementem elastycznym i rewidowanym w miarę potrzeb, aby nie stracić i nie przeoczyć nadążających się okazji w biznesie. Rolą HRM jest wspomagać te zmiany i dostosowywać wewnętrznie przedsiębiorstwo do nowych potrzeb, oraz wymogów rynku, biznesu i klientów. Również redefinicja zadań działu HR oraz uczynienie z niego partnera biznesowego, a nie tylko działu zajmującego się sprawami administracyjnymi, jest niezbędnym krokiem w procesie zacieśniania relacji strategicznych. Podchodząc do kwestii strategicznego HRM z otwartością na zmiany i pełną świadomością jego potencjału, szanse na sukces przedsiębiorstwa znacząco rosną.

Literatura:

1. D.A. Ready, L.A. Hill, J.A. Conger, Winning the race for talent in Emerging Markets, Harvard Business Review, November 2008, str. 63-70

2. D.C. Hambrick, J.W. Fredrickson, Are you sure you have a Strategy?, Academy of Management Executive 19 (4) 2005, str. 51-62

3. G.G. Dess, G.T. Lumpkin, A.B. Eisner, Strategic Management, Creating Competitive Advantages, McGraw Hill, 2010 Singapore, str. 10-12

4. http://kadry.tv/pokaz/Wideo/169/strategiczny-HRM/Definicja-HRM-kadry-strategiczne-HRM-zzl/

5. J. A. Mello, Strategic Management of Human Resources, South-Western Cengage Learning, London 2011, str. 108-109

6. P. Cappelli, A. Crocker-Hefer, Distinctive Human Resources are Firms’ Core Competencies, Organizational Dynamics, Winter 1996, str. 7-22

7. R.L. Martin, Strategia i realizacja to jedno!, Harvard Business Review Polska, Wrzesień 2010, str. 62-69

Mgr Marek Ziółkiewicz

Mgr Marek Ziółkiewicz