Strategie nieruchomościowe organizacji

Nie wszystkie organizacje, którym wkrótce kończy się umowa najmu, zdają sobie sprawę z tego, że w kolejnym cyklu można zupełnie inaczej podejść do planowania nieruchomościowej strategii. W tym celu warto poznać cały wachlarz możliwości, jakie są już dzisiaj dostępne.

Zmianom podlega styl pracy, wyposażenie oraz używane technologie i wreszcie, i co chyba najważniejsze – to właśnie w biurach ogniskuje się transformacja kultury organizacyjnej. Już dzisiaj firmy, które zastanawiają się nad swoim modelem pracy w przyszłości i rzeczywiście chcą lepiej wykorzystać dostępne rozwiązania, powinny rozpoczynać projekt nie od definiowania
zapotrzebowania na nowe biuro, tylko od określenia całościowej strategii środowiska pracy. W takim podejściu analiza może wyjść daleko poza samą siedzibę organizacji, a pytania o jej nową lokalizację, czy szczegółowe rozwiązania nowego wnętrza, powinny stanowić zakończenie procesu budowania holistycznej i szeroko rozumianej strategii nieruchomościowej. Jednak, aby w pełni wykorzystać nowe możliwości, trzeba je najpierw poznać i zrozumieć, zarówno ich potencjał oraz implikacje. Dlatego warto z uwagą prześledzić co, w stosunkowo krótkim okresie ostatnich kilku lat, zmieniło się w dostępnych rozwiązaniach nowych metod pracy.

NA POCZĄTKU BYŁA MOBILNOŚĆ WEWNĘTRZNA

Jeszcze do niedawna strategie nieruchomościowe w odniesieniu do przestrzeni pracy dla „białych kołnierzyków” ograniczały się niemal wyłącznie do biur, ponieważ narzędzia niezbędne
do wykonywania zadań intelektualnych były dostępne jedynie w siedzibie firmy. Co więcej, zarówno powszechne w użyciu stacjonarne komputery, telefony, jak i papierowe dokumenty wiązały użytkowników z osobistym, przypisanym do nich biurkiem, a odpowiednia realizacja wszystkich służbowych zadań poza biurem (i biurkiem) była prawie niewykonalna. Zmiana technologiczna, jaką przyniosły nam digitalizacja dokumentów i mobilność elektronicznych narzędzi pracy, w pierwszej kolejności pozwoliły na oderwanie się użytkownika od stanowiska pracy. Pierwsza fala „mobilności wewnętrznej” umożliwiła przede wszystkim poruszanie się pracowników po siedzibie firmy. Wraz z pojawieniem się tej formy ruchliwości możliwy stał się nowy styl pracy opartej na aktywności (ang. Activity Based Working, w skrócie ABW), który zrewolucjonizował podejście do przestrzeni biur. I choć możliwość realizacji zadań poza biurem była od początku elementem tego modelu, to jednak dla większości „home office” pozostawał raczej jednym z przywilejów kadry managerskiej lub pracowniczych benefitów udzielanych sporadycznie w wyjątkowych okolicznościach.

PRACA SPOZA BIURA TO NIE TYLKO „HOME OFFICE”

Ewolucja stylu pracy nie zakończyła się na mobilności w siedzibie organizacji. Obecnie obserwujemy drugą falę, czyli „mobilność zewnętrzną”, która polega na umożliwieniu pracownikom prawidłowego wykonywania wszystkich zadań służbowych z dowolnego miejsca. Upowszechnienie tego stylu pracy następuje wolniej niż oczekiwano, bo też trudniejsze do pokonania okazały się po pierwsze prawne ograniczenia „telepracy”, po drugie technologiczne bariery zdalnego dostępu do zasobów IT, a po trzecie – opory i obawy zarówno pracowników, jak i kierownictwa, związane z niezbędną w tym podejściu nową kulturą organizacyjną. Nowy poziom mobilności stawia przed organizacjami nowe wyzwania, jednym z nich jest zarządzanie pracą zespołu rozproszonego. Dziś jest już oczywiste, że energia managerów wiodących organizacji skupia się na wspieraniu i organizowaniu pracy swoich zespołów, zarówno poza biurem, jak i w biurze.

NIEODPARTY UROK BIUR SERWISOWANYCH

Bezpośrednio związany ze wzrostem zewnętrznej mobilności jest wysyp alternatywnych przestrzeni pracy, tzw. third places, czyli innych niż dom czy biuro miejsc, w których możliwe jest realizowanie zawodowych obowiązków w wygodnych warunkach. Takie możliwości oferują dzisiaj przede wszystkim rosnące jak grzyby po deszczu coworkingi, które w ostatnich kilku sezonach zawładnęły biurowym rynkiem nieruchomości, w krótkim czasie stając się, wraz z innymi rodzajami biur serwisowanych, znaczącym trendem. I choć tego typu przestrzenie, jak np. sztandarowe warszawskie lokalizacje Brain Embassy, posiadają część cech typowych biur, to jednak różnice między tymi formami organizacji pracy są kluczowe. Wiodące coworkingi (lub coworki, bo obydwie odmiany są obecnie w użyciu), jak np. WeWork, pozycjonują się na styku usług sektorów hotelarskiego (ang. „hospitality market”) i biurowego.

Uczestnicząc już w setkach procesów tworzenia nowych biur, wielokrotnie dziwiłam się, jak duże zasoby energii i czasu organizacje muszą poświęcać na zapewnienie swoim pracownikom odpowiednich warunków do pracy. Coworkingi udowadniają, że można to zrobić nie tylko prościej, lecz także taniej, a na pewno wydajniej. I dlatego uważam, że powierzchnie serwisowane to nie chwilowa moda, ale kluczowy trend na rynku biurowym. „Powierzchnia, jako usługa”, czyli SaaS (ang. Space as a Service), oznacza abonament zamiast najmu i bardzo szybko zyskuje popularność, wpisując się w znaczący nurt zlecania na zewnątrz wszystkich zadań poza kluczowymi dla działalności biznesowej danej organizacji, czyli outsourcing.

Oddelegowanie zadań operacyjnych pozwala organizacjom skupić się na ich podstawowej, przynoszącej zysk, działalności. Równie istotną zaletą płacenia za biuro w formie abonamentu jest pokrywanie jego kosztów z budżetów operacyjnych (w formie okresowych i stosunkowo niewielkich opłat), w miejsce dużych i jednorazowych inwestycji kapitałowych, związanych z nowym najmem. Trzecim ważnym atutem przestrzeni serwisowanych jest ich skalowalność do bieżących potrzeb – ich rozwój jest możliwie najlepiej zgrany z rzeczywistym rozwojem organizacji, bo biuro serwisowane rośnie i kurczy się wraz z pracownikami, co powoduje, że jest nim bez porównania łatwiej zarządzać nie blokując zbędnych rezerw „na przyszłość” ani nie dopuszczając do przegęszczenia – czyli zjawisk typowych dla biur najmowanych długookresowo. Już widać, że zachodząca na naszych oczach coworkingowa rewolucja, to kolejny krok na drodze ewolucji organizacyjnych procesów i funkcji, który jest zupełnie naturalny i wynika z większych procesów, jakim podlegają dziś organizacje.

Dzisiaj biura serwisowane znajdują się dopiero na początku swojego rozwoju. Wiodące agencje przewidują coworkingom świetlaną przyszłość. JLL, jedna z największych firm doradczych na rynku nieruchomości, przewiduje, że do 2030 r. niektórzy najemcy będą aż 30% swojego zapotrzebowania na powierzchnię realizować z wykorzystaniem biur elastycznych, a z kolei CBRE oczekuje, że do roku 2040 biura w większości staną się usługą, czyli SaaS będzie modelem, w którym będzie działała ponad połowa biurowego rynku. Warto podkreślić, że powierzchnie serwisowane oferują aktualnie szeroki zakres różnych modeli przestrzeni pracy – od typowych coworkingów, gdzie z jednej przestrzeni pracy korzystają pracownicy korporacji, freelancerzy i startupy, aż do różnego rodzaju „coworkingów dedykowanych” przeznaczonych do wyłącznego użytku jednej organizacji, które z punktu widzenia swoich użytkowników-pracowników jednej firmy – działają w praktyce jak firmowe biura.

ROZKWIT „TRZECICH MIEJSC”

Rozwój kierowanych przez profesjonalnych operatorów powierzchni serwisowanych, choć zdecydowanie najbardziej spektakularny, to nie jedyny trend widoczny w powstawaniu third
places. Sporą aktywnością wykazuje się tutaj również sektor publiczny, tworząc odpowiednie do biurowej pracy miejsca w budynkach użyteczności publicznej – przede wszystkim w bibliotekach i mediatekach, ale również w urzędach, a nawet obiektach sportowych. Zmienia się także transport. Z myślą o potrzebach pracy mobilnej projektowane są dzisiaj nie tylko terminale lotnicze, lecz także dworce kolejowe oraz same pociągi. Kinnarps, jako specjalista w dziedzinie rozwiązań aranżacyjnych różnego rodzaju przestrzeni społecznych od lat obserwuje, jak rośnie zapotrzebowanie na wyposażenie wspomagające pracę w takich rodzajach budynków, których dawniej nie kojarzono z pracą biurową: meble biurowe zamawiają szkoły, centra handlowe i hotele. To kolejna, raczej nieoczekiwana, konsekwencja rozwoju modelu pracy opartej na aktywności – dzisiaj miejsca do pracy powstają w najróżniejszych obiektach publicznych.

NAJPIERW KULTURA, POTEM SPRZĘT, NA KOŃCU PRZESTRZEŃ

Nie ulega wątpliwości, że dotychczasowe opcje strategii nieruchomościowych, stanowią jedynie wąski wycinek szerokiego spektrum dostępnych rozwiązań, których zastosowanie ograniczały wcześniej praktyczne możliwości ich wykorzystywania. Najważniejsze z nich to brak alternatyw do klasycznego najmu oraz nowoczesnych uregulowań prawnych dotyczących telepracy, a także technologiczne przeszkody hamujące mobilność. Jestem przekonana, że ze wszystkimi tymi kluczowymi ograniczeniami nauczyliśmy się stopniowo sobie radzić dzięki wysiłkowi tysięcy specjalistów, którzy na co dzień zajmują się problematyką rynku nieruchomości, technologii IT oraz kultury korporacyjnej. To my, rozwiązując kolejne problemy, odpowiadając na nowe wyzwania i zdrowo konkurując ze sobą bardzo szybko poprawiamy możliwości pracy dla milionów pracowników wiedzy. Ale prawdziwa rewolucja dopiero nadchodzi. Stojąc u progu kluczowej zmiany na rynku biurowym, trzeba zdać sobie sprawę, że triada zagadnień strategii
środowiskowej, czyli kultura / technologia / przestrzeń była przez ostatnie lata w większości przypadków realizowana w kolejności odwrotnej niż ich rzeczywista hierarchia ważności. Skupienie się na biurach doprowadziło do wielu kuriozalnych projektów pięknych przestrzeni, w których na co dzień nie są realizowane modele nowoczesnej pracy, bo brakuje zarówno wspierających ją rozwiązań technologicznych oraz, przede wszystkim, odpowiedniego otoczenia kulturowego. Uwolnienie się od prymatu kwestii najmu pozwoli nam skupić się na tym, co najważniejsze: na odpowiednim kształtowaniu kultury organizacyjnej naszych zespołów. Takie odwrócenie priorytetów w podejściu do kluczowych obszarów strategii środowiskowej oznacza jej dojrzałość. Dopiero teraz rynek biurowy znajduje się na progu przełomowej zmiany. I warto ją wykorzystać.

Autor:
Karina Kreja, International Concept Manager & Workplace Expert, Kinnarps