Telekomunikacja i IT w czasach epidemii
...czyli jak zachować ciągłość działania walcząc z koronawirusem.
Nasza firma jest operatorem telekomunikacyjnym, który oferuje rozwiązania IT dla biznesu. Obsługujemy ponad 3000 Klientów, zarządzamy 4000 km sieci światłowodowej i klastrem pięciu ośrodków Data Center. Epidemia koronawirusa dotknęła nas tak samo nagle jak wszystkich innych, jednak – ze względu na specyfikę naszego działania – reagować musieliśmy na nią bardzo szybko i z największą możliwą determinacją. Nasz biznes, a szczególnie jego część związana z data center, ma za zadanie zapewnić firmom bezpieczeństwo i ciągłość działania. To właśnie dzięki usługom i danym dostępnym poprzez Internet działa w tej chwili gospodarka. Bez nich nie zrobimy przelewu ani nie skorzystamy z bankomatu, nie zamówimy niczego w sklepie on-line, a firma kurierska nie dostarczy nam przesyłki. Bez Internetu i działających telefonów nie dodzwonimy się do lekarza, nie będziemy mogli pracować z domu i nie porozmawiamy z rodziną. Świat po prostu stanie i pogrąży się w chaosie. Tak jak lekarze walczą o zdrowie i życie zarażonych ludzi, tak i my stanęliśmy do walki o możliwość działania zdigitalizowanego świata.
Biznes związany z data center to przede wszystkim procedury, procedury i... procedury; również na wypadek sytuacji kryzysowej. Do tej pory była ona postrzegana jako klęska żywiołowa, katastrofa samolotu, brak prądu w całym regionie, itp. Żadna norma ani instrukcja nie wskazywała jednak ścieżki postępowania w czasie pandemii, więc musieliśmy niejako napisać ją sami. Przede wszystkim działaliśmy szybko, mniej więcej o tydzień szybciej, niż inne firmy na rynku. Już 10 marca powołaliśmy Sztab Kryzysowy i opublikowaliśmy wytyczne postępowania dla wszystkich pracowników; w tym samym momencie znaczącą część załogi przesunęliśmy do pracy w modelu home office. Jedną z najważniejszych decyzji było fizyczne odseparowanie osób i budynków Data Center (znajduje się tam również część biurowa) od reszty firmy i od osób z zewnątrz. W następnym etapie część techniczna została w pełni odizolowana od pozostałych (własne wejście, własna kuchnia, własne toalety) i przygotowana do kwarantanny, która mogłaby się odbywać wewnątrz budynku. Równolegle podobne działania prowadziliśmy dla części sieciowej, m.in. nasze Network Operations Center ze swojego centrum dowodzenia rozproszyło się do domów; brzmi prosto, ale to trochę jak przenieść Centrum Kontroli Misji NASA do rozproszonego modelu home office... Dopiero mając opanowaną fazę I, czyli ciągłość działania infrastruktury i usług, mogliśmy zająć się fazą II, czyli ciągłością działania firmy i naszego biznesu.
Faza II to przede wszystkim organizacja pracy w modelu rozproszonym. To zapewnienie sprzętu, zasobów systemowych, bezpiecznego dostępu do danych i możliwości sprawnej komunikacji na odległość. Tutaj mieliśmy trochę szczęścia, bo z jednej strony jesteśmy firmą IT, która sama oferuje tego typu rozwiązania naszym Klientom, a z drugiej – byliśmy tuż po przejściu na oprogramowanie Office 365 w całej firmie; także aplikacja Teams była już naszym naturalnym środowiskiem używanym do komunikacji. Ale same narzędzia to nie wszystko: dochodzą do tego procedury, komunikacja, obieg dokumentów, ich akceptacja i podpisywanie; to także swoista wiwisekcja firmowej codzienności, która tworzyła się i działała przez lata, a teraz musiała zostać poddana weryfikacji i przyspieszonemu dojrzewaniu. To wszystko zajęło nam mniej więcej tydzień, z czego jestem ogromnie dumny.
Gdy o tym myślę, jako kryterium sukcesu postrzegam dwa elementy: po pierwsze, w Telekomunikacji i IT żyjemy w ciągłej, bardzo szybkiej zmianie; jesteśmy po prostu do niej przyzwyczajeni. Po drugie, w naszym firmowym DNA ważne są: autonomia, zaufanie i odpowiedzialność. Ufamy naszym ludziom i dajemy im dużą swobodę działania, traktując narzędzia typu CRM raczej jako korporacyjne narzędzia kontroli, niż coś, co ma podnosić efektywność działania. Można dyskutować, czy w normalnych warunkach to dobre podejście, ale w sytuacji kryzysowej sprawdziło się i sprawdza bardzo dobrze.
W momencie, gdy zapewniliśmy ciągłość działania kluczowej infrastruktury i firmy jako organizacji, praktycznie równolegle weszliśmy w fazę III, czyli wsparcie dla naszych Klientów. Nasze zasoby sieciowe, pasmo internetowe, videokonferencje, pojemny VPN, systemy w chmurze, itp. zadziałały od razu dobrze przy niewielkim przeskalowaniu w górę i wsparciu własnego IT; nie wszyscy mieli ten komfort... Praktycznie od 16 marca przez cały tydzień rozszerzaliśmy pasmo internetowe i zasoby chmurowe naszych Klientów, pomagaliśmy w rozwiązywaniu bieżących problemów, uruchamialiśmy dodatkowe systemy audio – i wideokonferencyjne. To nie był czas na sprzedaż i biznes, tylko na prawdziwe i szczere wsparcie. Na ile to możliwe, staraliśmy i staramy się pomóc tym, których biznes po prostu stanął (turystyka, szkolenia, produkcja...). To, co jest budujące, to rzeczywisty dialog z Klientami i działanie na poziomie porozumienia, a nie wymuszenia. Natomiast moja konkluzja po tym etapie jest taka: dane i dostęp do nich stał się tożsamy z dostawą mediów, takich jak prąd, woda czy gaz; bez nich po prostu nie da się żyć i pracować.
Faza IV, w której się teraz znajdujemy, to pewnego rodzaju stabilizacja w czasach nowej normalności. Firma działa płynnie i ma uchwycone wszystkie procesy. Jest to chwila, kiedy sprzedajemy mniej, ale to nie znaczy, że nie sprzedajemy wcale. Nasza kondycja finansowa jest stabilna, ponad 90% naszych przychodów to przychody abonamentowe, które spadły tylko nieznacznie. Tak, wiem, jesteśmy szczęściarzami, ale też mocno na to „szczęście” zapracowaliśmy. Teraz skupiamy się na trzech tematach, które można ująć skrótem POP: Pracownicy, Oszczędności, Przyszłość.
Nie mamy złudzeń – praca w modelu home office czeka nas jeszcze przez kilka lub nawet kilkanaście tygodni. Byliśmy zawsze firmą, w której ludzie pracują ze sobą i blisko siebie. Jak zapewnić poczucie wspólnoty, jak motywować w trudnych czasach, jak być blisko ludzi i ich problemów – te wyzwania już teraz przed nami.
Wiemy już, że wyniki przychodowe w tym roku będą niższe; jednak celem Zarządu jest przede wszystkim zysk EBITDA, na który mają wpływ i przychody, i koszty. Jak przeorganizować firmę w nowej rzeczywistości, z których wydatków zrezygnować, gdzie szukać rozsądnych oszczędności? Powoli przychodzi czas na myślenie właśnie o tym. I na koniec – przyszłość. Istniejący kryzys nie potrwa wiecznie. W końcu przełamiemy krzywą zachorowań, choć tak naprawdę prawdziwym przełomem, według mnie, będzie dopiero wynalezienie szczepionki zwalczającej COVID- 19. Jak będzie wyglądał Świat i gospodarka po, które branże i jak szybko się odrodzą, jak będzie wyglądał model pracy po doświadczeniach z czasu epidemii?
Na te i wiele innych pytań próbujemy sobie teraz odpowiedzieć, żeby móc zaprogramować naszą firmę na najbliższe lata. Wszystko jednak wskazuje na to, że obecna sytuacja tylko przyspieszy powszechną cyfryzację, korzystanie z zasobów w chmurze i komunikację elektroniczną. Dla naszego biznesu to duża szansa, którą będziemy chcieli wykorzystać. Liczę na to, że i na Waszym rynku pojawią się nowe możliwości, które pozwolą tym najlepszym stać się jeszcze lepszymi, dadzą szanse na szybki wzrost i powrót do normalności. Ale będzie to już nowa normalność.
Tekst powstał 10 kwietnia, czyli dokładnie miesiąc po ogłoszeniu przez WHO stanu pandemii.
_________________________________________________________________________
Jak zabezpieczyć firmę na czas kryzysu (i jeszcze przed nim):
- Reaguj szybko; lepiej za szybko niż za wolno.
- Powołaj w pełni decyzyjny sztab kryzysowy.
- Zadbaj o właściwą komunikację, ludzie muszą wiedzieć co się dzieje.
- Zapewnij dla wszystkich środki komunikacji elektronicznej.
- Przenieś zasoby IT do skalowalnego środowiska chmurowego.
- Współpracuj ze sprawdzonym dostawcą rozwiązań IT.
- Dbaj o relacje z dostawcami, traktuj ich po partnersku.
- Pamiętaj, że kryzys dotykający Twoich Klientów jest Twoim kryzysem.
- Zainwestuj w zaufanie i autonomię dla swoich pracowników.
- Wyciągaj wnioski i szukaj szans.
__________________________________________________________________________
Autor: Piotr Pawłowski, Prezes Zarządu, 3S S.A.
