Transformacja firmy niczym lot na Marsa

Współczesna inżynieria pozwala zbudować i wynieść w kosmos pojazd, który w sześć miesięcy dociera na Marsa. Założenie jest proste – statek musi osiągnąć właściwą prędkość i bezpiecznie dowieźć załogę do celu. Jakimi zaś „inżynierami” w swojej branży okazują się menedżerowie, których pojazdami i misjami są organizacje oraz zarządzane przez nich procesy?

Tytuł tego tekstu nawiązuje do misji marsjańskiej, zadania niby niewyobrażalnego, a jednak z punktu widzenia naszych cywilizacyjnych osiągnięć – jak najbardziej możliwego. Wszystko to za sprawą niezwykłego rozwoju, doskonalenia umiejętności technologicznych oraz dążenia ludzi do wyznaczonych celów. Analogicznie można podejść do wyzwania bardziej przyziemnego, choć w praktyce budzącego ogrom problemów. Mam na myśli zarządzanie i rozwój organizacji. Tak, aby osiągać zakładane cele w coraz lepszym stylu – skutecznie i efektywnie.

Czy menedżerowie w roli takich inżynierów branży kosmicznej potrafią dziś sprostać największym wyzwaniom na miarę lotu na Czerwoną Planetę?

SPRAWDZONY MODEL DOSKONALENIA

Albert Einstein powiadał, że człowiek powtarzający w kółko te same rzeczy i oczekujący kolejnym razem innych rezultatów, uznany powinien być za szaleńca. Ilu zatem szaleńców mamy dziś w biznesie? Właściwą ścieżką zarządczą w rozwoju firmy jest umiejętność ciągłego doskonalenia – procesów w organizacji i uczestniczących w nich ludzi.

Mam bowiem na myśli model zarządzania zapewniający rozwój i budowanie przewagi rynkowej, który oparty jest na umiejętnościach:

• rozpoznawania najważniejszych problemów,
• i radzenia sobie z nimi.

Takie podejście to PDCA, ciągłe eksperymentowanie, które angażuje pracowników na różnych szczeblach zarządzania – zgodnie z przypisanymi im rolami w procesach. PDCA to tak zwany cykl Deminga, a nazwę stanowi skrót pochodzący od czterech anglojęzycznych słów:

• Plan (Zaplanuj),
• Do (Wykonaj-Przetestuj),
• Study (Sprawdź),
• Act (Wprowadź jako standard).

Jeśli te cztery kroki wpiszemy w okrąg, otrzymamy schemat powtarzającego się, krok po kroku, koła Deminga – ciągłego doskonalenia (na tym opiera się również spopularyzowana m.in. w fabrykach Toyoty, japońska metodologia Kaizen, z którą William Edwards Deming zetknął się pracując w Japonii w latach 50. XX w.).

ALE JAK TO OSIĄGNĄĆ?

Nie wszystko można uzyskać łatwo i szybko. Możliwy dziś lot załogowy na Marsa to przeszło pół wieku zmagań ludzkości z siłami natury i naszymi słabościami. Krok po kroku, wciąż się ucząc, doskonaląc umiejętności – prawie 60 lat temu wysłaliśmy pierwszego człowieka na orbitę okołoziemską. Nieco przeszło pół wieku temu wylądowaliśmy na Księżycu. Cztery dekady temu okazało się, że możemy wielokrotnie wysyłać w kosmos ten sam prom, a nieco później – że człowiek może w stacji okołoziemskiej spędzić rok i więcej. Po drodze popełnialiśmy błędy, niekiedy okrutne i tragiczne w skutkach. Każdorazowo jednak wyciągając wnioski na przyszłość. Reasumując, od marzeń o podboju kosmosu do planowania misji marsjańskiej wiodła kręta, niebezpieczna i wymagająca cierpliwości ścieżka. Co więcej, wiedzie ona gdzieś dalej, hen za horyzont. I wcale – jako ludzkość – nie porzucamy jej. Ciągle chcemy się doskonalić, rozwijać, tworzyć. Chcemy być lepsi niż poprzednie pokolenia. Organizacji, która ma w swoje procesy wpisany mechanizm stałego doskonalenia się, życzyłby sobie, rzecz jasna, każdy lider. Ale jak osiągnąć ten model, którego celem jest de facto dążenie do procesowej (i biznesowej) doskonałości? Są dwie odpowiedzi – zła i dobra. Pierwsza brzmi: ścieżka zmierzająca do stanu, w którym w firmie króluje cykl Deminga, jest żmudna i wymagająca. Druga odpowiedź jest jednak pocieszająca: zadania może podjąć się każda firma, bez wyjątku. Nie tylko produkcyjna, lecz również usługowa. Niekoniecznie o wieloletnim rodowodzie,
lecz i całkiem młoda. Nie tylko wielka, obejmująca zasięgiem liczne rynki, lecz i znacznie mniejsza. Poddać się transformacji może naprawdę każda organizacja – najlepiej, z wielu względów, podjąć się tego pod okiem i przy wsparciu doświadczonych praktyków z DPC Polska.

Transformacja zmierza do sukcesu i przebiega zgodnie z planem, jeśli obejmuje kolejne kroki – żadnego z nich nie można pominąć – a wieńczona jest wypracowaniem i wdrożeniem Standardu Zarządzania. Ale po kolei.

TRANSFORMACJA W KILKU KROKACH

Oto kroki transformacji zmierzającej do stanu nieustannego doskonalenia się organizacji. Przyjrzyjmy się im bliżej, zastrzegając jednak, że każdy z nich bez wątpienia zasługuje w szczegółach na odrębną publikację:

1. Strategia. To pierwsze, niezwykle ważne zadanie. Spoczywa na zarządzie, który we własnym gronie powinien wypracować i spisać plan działania (odpowiadający możliwie precyzyjne, co i kiedy chcemy jako organizacja osiągnąć oraz w jaki sposób). Najlepiej opisanymi celami wydają się te wymierne, mierzalne wskaźniki, które z czasem będzie można weryfikować z tym, co faktycznie się osiąga. Strategia powinna również zawierać informację jak dana organizacja będzie konkurować i co spowoduje, że będzie wygrywać na rynku, na którym działa. Powinna zawierać też rodzaj kamieni milowych, czyli określenie ważnych etapów w rozwoju osadzonych ściśle na osi czasu.
2. Ocena potencjału. Kiedy już zarząd wypracuje i spisze strategię, przekazuje zawarte w niej cele (i sposoby ich osiągnięcia!) w dół organizacji. Niezbędnym okazuje się kolejny krok – zbadanie stanu faktycznego, a więc tego, co i jak funkcjonuje dziś w firmie. Dzięki temu wiemy, ile pracy przed nami oraz jak duża przepaść dzieli rzeczywistość i cele. Celem takiego działania jest przede wszystkim pozyskanie informacji zarządczej oraz zaangażowanie pracowników z niższych szczebli organizacji w realizację strategii firmy.
3. Kierunki rozwoju. Wiedząc już, z czym mamy do czynienia (w jakiej kondycji pod względem jakości procesów jest organizacja), możemy na podstawie płynących z tej oceny wniosków – wyznaczyć kierunki rozwoju. A więc takie ścieżki, które ze strategicznego punktu widzenia są kluczowe i niezbędne, aby organizacja mogła rozwijać się zgodnie z założeniami strategicznymi. Obieranie kierunków działania jest nazywane operacjonalizacją strategii – bez obrania kierunków trudno ruszyć dalej, zmierzając do doskonałości.
4. Zmiany. Wiedząc, co chcemy osiągnąć, z czym mamy się zmierzyć i dokąd chcemy podążać – możemy podjąć się zmian. Obejmują one procesy (problemy tam istniejące dostrzegliśmy we wcześniejszej Ocenie potencjału). Ale procesy to nie tylko schematy działania i narzędzia. To przede wszystkim ludzie. Zatem zmiany, oprócz procesów dotyczyć będą ich właśnie – uczestników procesów. Ze szczególnym uwzględnieniem menedżerów, od których wymaga się właściwych postaw (skupienie na wsparciu podległych pracowników i na relacjach opartych na dialogu). Pamiętajmy, jak wiele zależy od zaangażowania i motywacji ludzi. Zarządzanie w zespołach też powinny wyznaczać dobre, obowiązujące wszystkich standardy.

Efektem powyższego modelu działania jest System Zarządzania. Przechodząc przez cztery powyższe etapy, organizacja zmierza do wypracowania modelu doskonalenia. To rodzaj modelu, wedle którego firma będzie funkcjonować, na wszystkich szczeblach i obszarach. Standard ten oparty być powinien na trzech fundamentach:

• wyznaczanie celów, określanie kierunków, nadawanie priorytetów reklama (bo w uporządkowanej organizacji musi być choćby hierarchia zadań),
• angażowanie pracowników, np. przez cykliczne spotkania operacyjne, organizowanie warsztatów doskonalenia, systemy sugestii itd.,
• rozwój pracowników to m.in. tworzenie IPR (Indywidualnych Planów Rozwoju); w procesie tym HR powinien sprawować kluczową rolę podczas tworzenia matryc kompetencji; odpowiedzialność za wypełnianie matryc pracowników (czyli doskonalenie ich umiejętności) spoczywa na liderach, tak samo jak cykliczne aktualizowanie matryc.

***

Jak łatwo zauważyć, transformacja rozpoczyna się na najwyższym szczeblu zarządczym – od wypracowania strategii – i w pewnym sensie tam też się kończy, poprzez wprowadzenie w życie Standardu Zarządzania. Wszystkie te kroki dzieją się przy współudziale, w różnym stopniu, innych pracowników. W osiągnięciu kolejnego etapu niezbędne są inne narzędzia i rozwiązania – jak choćby sprawna komunikacja wewnątrz firmy, oparta na dialogu. Podobnie nieustanne doskonalenie, wymaga zaangażowania zmotywowanych ludzi, wszystkich, bez wyjątku. Zgodnie z rolami przewidzianymi w założeniach strategicznych, a przypisanymi w obowiązującym całą organizację Standardzie Zarządzania.

Więc jak, podejmujecie się przygotowań do misji? Kosmiczne przedsięwzięcie? To odpowiadam: przecież... kosmos jest dla ludzi!

Autor: Tomasz Bereźnicki, Partner Zarządzający, Prezes Zarządu, DPC Polska