Transformacja w centrach usług wspólnych. Kiedy i po co ją przeprowadzić?

Ciągłe podnoszenie efektywności, redukcja bazy kosztowej, bezwładność organizacji we wdrażaniu zmian, niski poziom standaryzacji procesów i rotacja pracowników – to najczęstsze wyzwania, z jakimi mierzą się Centra Usług Wspólnych. Menedżerowie, starający się dokonać transformacji zorientowanej na długotrwałe efekty i ciągły wzrost, często popełniają błędy, których można uniknąć. Strategia Lean jest dla nich skutecznym i uporządkowanym wsparciem. W jaki sposób wykorzystać ją w praktyce, aby wpłynąć na produktywność i rentowność CUW?

NAJWIĘKSZE WYZWANIA CENTRÓW USŁUG WSPÓLNYCH

Popularność Centrów Usług Wspólnych, lub inaczej Shared Services (SSC) na polskim rynku rośnie od lat. Pomimo tak dużej dynamiki rozwoju przedsiębiorstw o tym profilu, organizacje te zmagają się z wyzwaniami, które wpływają na ich konkurencyjność na rynku.

Wzrost portfela usług i powiązany z tym wzrost przychodów przy jednoczesnej redukcji kosztów, nadążanie za zmianami na rynku, w tym tymi technologicznymi, oraz zmniejszenie rotacji pracowników – to podstawa budowania konkurencyjności każdej firmy. Realizowanie tych założeń może być o wiele trudniejsze dla SSC ze względu na rozproszenie kompetencji po różnych miastach i krajach, skalę działania Centrów Usług Wspólnych i wielkości zatrudnienia.

JAKIE NAJCZĘSTSZE BŁĘDY UTRUDNIAJĄ MENEDŻEROM REALIZACJĘ ZAŁOŻONYCH CELÓW?

Obserwując firmy, z którymi przez lata współpracowaliśmy, tworząc wspólnie warunki do budowania przewagi konkurencyjnej w oparciu o założenia 5 kroków Strategii Lean, napotykaliśmy na pewne powtarzające się problemy.

Nieodpowiedni poziom komunikacji. Istotnym czynnikiem, mającym wpływ na obniżenie efektywności SSC, jest przede wszystkim brak zrozumienia procesów end to end. Zespoły, otrzymując dany zakres obowiązków, nie widzą go na tle całego procesu i współpracujących zespołów. Najczęściej są w stanie powiedzieć, kto jest dostawcą produktów wejściowych, takich jak: wnioski, zamówienia, czy dokumenty finansowe, jednocześnie nie mając wiedzy na temat późniejszych kroków tego procesu i problemów w nim występujących. Choć na poziomie każdego projektu przekazania nowych obowiązków wypracowywane są odpowiednie procedury, decyzje o ich finalnym zakresie podejmowane są odgórnie, a wdrożenie na poziomie poszczególnych departamentów czy zespołów przebiega z pominięciem definicji wspólnych celów całego procesu. Przy braku odpowiedniej komunikacji pomiędzy zespołami i pod presją ciągłego wzrostu efektywności przeprowadzane są zatem punktowe usprawnienia, w tym drobne automatyzacje, ale realizowane są one w ramach zamkniętych silosów, co implikuje powstawanie problemów w jego kolejnych etapach.

Brak czasu zabijający w pracownikach inicjatywę do usprawnień. Taki stan rzeczy i walka z gaszeniem codziennych pożarów prowadzą do utraty inicjatywy pracowników w kwestionowaniu status quo i zgłaszaniu problemów. Odbija się to negatywnie na produktywności procesów, a w efekcie satysfakcji klientów. Pracownicy, nie będąc świadomymi, w jaki sposób ze sobą współpracują oraz, że momentami wzajemnie generują sobie dodatkowe, zbędne zadania, zamiast rozwiązywania problemów i sprawiania pracy mądrzejszą, w krótkiej perspektywie skupiają się, po prostu, na zrealizowaniu zadań na czas. Opór przed eliminowaniem problemów nie jest wówczas objawem złej woli, ale siły przyzwyczajenia i skupienia na kawałku pracy, za który odpowiadają, a który po prostu chcą wykonać.

Automatyzacja i robotyzacja procesów przeprowadzona w złym momencie. W Centrach Usług Wspólnych zauważalna jest również silna presja na automatyzację procesów, która postrzegana jest jako środek do usprawnienia pracy, eliminacji błędów i redukcji kosztów. Zbyt często zapomina się natomiast o fakcie, że aby automatyzacja przyniosła oczekiwane efekty, muszą zostać jej poddane prawidłowo działające, uporządkowane procesy. Problem pojawia się, gdy automatyzacji poddaje się te nieusystematyzowane i pełne wyjątków – wówczas wnosi ona więcej chaosu, niż oczekiwanych korzyści. Dlatego, zanim przystąpimy do automatyzacji jakichkolwiek procesów, w pierwszej kolejności zawsze zaczynamy od ich uporządkowania i standaryzacji, a dopiero potem sięgnijmy po narzędzia, nigdy odwrotnie!

Wysoki poziom rotacji pracowników zmniejszający efektywność i rentowność. Kolejnym istotnym czynnikiem, który bezpośrednio wpływa na podwyższenie kosztów działań operacyjnych,
a także niesie ryzyko dla jakości procesów, jest wysoki poziom rotacji. Kadra zarządzająca SSC, zmagając się z presją ciągłej redukcji kosztów, w prezencie dostaje wręcz przeciwny efekt – dodatkowe koszty rekrutacji, szkoleń, wdrożenia w firmę i procesy. Naturalną odpowiedzią jest, że musimy utrzymać pracowników na dłużej. Tylko jak to zrobić? Rozwiązaniami wydają się być: atrakcyjne wynagrodzenie i bogate pakiety socjalne. Badania jednak wskazują, że oczekiwania pracowników skupione są wokół innych aspektów i często zupełnie inne czynniki wpływają na ich satysfakcję i zaangażowanie.

Lekceważenie wagi ciągłego rozwoju menedżerów liniowych. Jak się okazuje, najistotniejszy wpływ na poziom rotacji pracowników mają menedżerowie liniowi (w myśl zasady Ludzie przychodzą do pracy, a odchodzą od szefa). Na pierwszych miejscach na liście oczekiwań pracowników względem przełożonego pojawiają się: szacunek, umiejętność stwarzania warunków do otwartego mówienia o problemach i wsparcie w ich rozwiązywaniu, a także budowanie poczucia przynależności do firmy, jasne stawianie celów i ustalanie priorytetów oraz wspieranie w rozwoju kompetencji.

Choć każdy lider pracuje najlepiej, jak potrafi, to wciąż bardzo częstymi problemami są:

• brak standardu zarządzania,
• brak czasu na obserwację procesów,
• podejmowanie decyzji w oparciu o opinie, a nie twarde fakty.

Brak rozwoju menedżerów liniowych w zakresie przywództwa przekłada się tym samym na cały zespół, zmniejszając efektem domina jego satysfakcję, zaangażowanie, efektywność, zdolność do adaptacji, a zwiększając liczbę nadgodzin i rotację pracowników.

TRANSFORMACJA ORGANIZACJI – PERSPEKTYWA ZARZĄDU I PRACOWNIKÓW

Odpowiedź na te wyzwania i podstawę budowania trwałego wzrostu firmy stanowi zmiana kultury pracy organizacji. O ile Zarząd podejmując decyzję o takiej transformacji rozumie jej celowość, niekoniecznie jest wówczas jednak świadomy wyzwań i odpowiedzialności z nią związanych, a na nim spoczywających. Plan transformacji budzi bowiem często przekonanie, że to menedżerowie liniowi i pracownicy samodzielnie przeprowadzą ten „projekt transformacyjny”, bez zbytniego zaangażowania zespołu menedżerów. Tymczasem jest wprost odwrotnie.

Jednocześnie pracownicy postrzegają z początku transformację jako kolejny projekt, który, jak niejeden, minie. W momencie, kiedy zaczynają rozumieć, że to zmiana, która jednak wpłynie na ich pracę, często zaczynają demonstrować opór i niechęć, podparte nie raz bardzo racjonalną argumentacją. Trwałość transformacji zależy od świadomości procesu przechodzenia przez zmianę, odpowiedniego zarządzania interesariuszami, właściwego tempa i proporcji doradcy i trenera, a także umiejętności zaangażowania w nią wszystkich pracowników i menedżerów.

TRANSFORMACJA W SSC ZGODNIE ZE STRATEGIĄ LEAN – KROK PO KROKU

Udana transformacja prowadzi do długotrwałych efektów, a nie krótkotrwałego zrywu. Chcąc osiągnąć taki efekt, konieczne jest zaangażowanie wszystkich pracowników firmy w stałe rozwiązywanie problemów. Inaczej mówiąc, sprawienie, że doskonalenie się jest częścią codziennej pracy.

Przykładowo, w Centrach Usług Wspólnych relatywnie dużo czasu zajmuje poszukiwanie informacji i poprawianie błędów, czyli czynności, które uważane są za typowe marnotrawstwa (z jap. muda). Lean natomiast skupia się na identyfikacji i eliminacji muda w procesach, oraz podnoszeniu wartości dodanej dla klienta. W firmie Lean pracownicy sygnalizują problem, ilekroć na takie marnotrawstwo natrafią, a Lider zespołu natychmiast podejmuje działanie, tudzież decyzje mające na celu zidentyfikowanie przyczyny i jej wyeliminowanie.

Z wieloletniego doświadczenia Leanpassion wynika, że aby transformacja się udała, powinna być realizowana z myślą o wyeliminowaniu 5 przeszkód w tworzeniu takiej kultury pracy, zwanych 5 patologiami biznesowymi. Metodą może być 5 kroków Strategii Lean.

Transformacja strategiczna realizowana w oparciu o 5 kroków Strategii Lean zakłada w pierwszej kolejności zadbanie o to, że 100% menedżerów zna, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne firmy. Drugi krok to zbudowanie poczucia przynależności i zaangażowania pracowników w realizację celów strategicznych poprzez zaproszenie ich do współtworzenia firmy i uprawomocnienie do działań, na które mają wpływ i za które czują się odpowiedzialni. Następnie konieczne jest zapewnienie, że interesariusze procesu zgadzają się co do jego stanu obecnego, a konsensus ten bazuje na prawdziwych, faktycznych danych. Kiedy to osiągniemy, przychodzi czas na wypracowanie standardu przywództwa i eliminację improwizacji na rzecz świadomego obowiązującego w firmie modelu zarządzania.

To droga do stworzenia takich warunków funkcjonowania firmy, w których doskonalenie jest częścią codziennej pracy, a na celu ma wspieranie głównego biznesu. 5 kroków Strategii Lean to droga do wygrywania i szansa dla SSC do spełnienia stawianych im wymagań z uśmiechem na twarzy.

Autor: Tymoteusz Myśliwiec, Transformation Manager, Leanpassion