Wdrażanie Lean Management w Mondial Assistance – wywiad z Tomaszem Brożyną, Dyrektorem Operacyjnym w Mondial Assistance
O&M. Czym zajmuje się Mondial Assistance? Jakie usługi outsourcingowe proponuje, komu, kto może być klientem?
Tomasz Brożyna: Mondial Assistance zajmuje się niesieniem pomocy i wsparciem klientów, którzy mają wykupione ubezpieczenie assistance. Naszym zadaniem jest nie tylko organizacja usług, ale przede wszystkim kompleksowa opieka nad klientem i koordynacja sprawy od początku do szczęśliwego zakończenia -nawet w najtrudniejszych sytuacjach. Naszymi klientami są przede wszystkim instytucje finansowe, takie jak banki czy firmy ubezpieczeniowe, a także firmy motoryzacyjne i turystyczne, dystrybutorzy sprzętu elektronicznego i AGD/RTV. Działamy na trzech platformach: samochodowej, medycznej i domowej. Pierwszą z nich jest platforma samochodowa, w ramach której zapewniamy specjalistyczną pomoc techniczną i medyczną w razie awarii lub wypadku samochodu. Opiekujemy się zarówno samochodem, jak i jego pasażerami. Platforma medyczna obejmuje specjalistyczną pomoc w razie nieszczęśliwego zdarzenia, takiego, jak wypadek lub nagłe zachorowanie w Polsce oraz w trakcie podróży zagranicznej. Platforma domowa to kompleksowa pomoc techniczna w razie awarii lub nieszczęśliwego zdarzenia w domu.
O&M. Jak zaczęła się historia wdrażania zmian w Mondial Assistance?
TB: Zaczęło się od tego, że pod koniec 2011 roku zadecydowaliśmy, że musimy znaleźć odpowiednią metodologię, która pozwoli na wprowadzenie zmian, których potrzebowaliśmy. Przeszliśmy szkolenia z firmą 4 Results, po których zdecydowaliśmy, że Lean będzie pasować do naszej firmy i jeszcze w grudniu rozpoczęliśmy współpracę z 4 Results polegającą na pilotażowym wdrożeniu metody Lean na jednym wybranym procesie w centrum operacyjnym.
O&M. A jaka jest geneza wdrożenia Lean w MA?
TB: Wdrożenie zaczęło się w styczniu 2012 roku. Planowaliśmy wprowadzenie nowych produktów i stanęliśmy wobec wyboru: albo zatrudnić nowych pracowników, albo wprowadzić takie zmiany, które pozwolą na wykonanie większej ilości pracy, tą samą liczbą osób. To była podstawa. Zazwyczaj w takich sytuacjach myśli się: przychodzą nowe produkty – trzeba zatrudnić nowych pracowników. My poszliśmy w inną stronę: przychodzą nowe produkty – zmodernizujmy pracę ludzi w taki sposób, aby mieli oni możliwość wykonania większej ilości zadań w tym samym czasie. I co jest ważne, zależało nam na tym, by zwiększenie ilości pracy nie oznaczało zmniejszenia komfortu pracowników. Chcieliśmy tak uszczuplić procesy, aby pracownicy nie czuli się obciążeni wprowadzeniem nowych produktów. Stwierdziliśmy też, że musimy stać się bardziej konkurencyjni cenowo. Jakość naszych usług była zawsze na wysokim poziomie. Wiedzieliśmy natomiast, że aby obniżyć ceny, musimy jeszcze bardziej optymalizować procesy. Stwierdziliśmy, że metodą, która najlepiej do nas pasuje jest właśnie Lean, który pozwala podnieść efektywność pracy, zwiększyć produktywność i zachować jakość pracy.
O&M. Dlaczego zdecydowali się Państwo na wdrożenie Lean, skoro mieli Państwo bardzo dobre efekty –wyniki działu operacyjnego w Polsce były benchmarkiem dla zagranicy (wśród 28 oddziałów MA na całym Świecie).
TB: Z jednej strony Mondial Assistance Polska pod względem efektywności i jakości pracy jest wysoko oceniana, zarówno jako firma, jak i na tle całej korporacji, a z drugiej strony mieliśmy poczucie, że mamy braki, że możemy podnieść naszą efektywność. Wiedzieliśmy także, z czym pracownicy mają największy problem. Był nim m.in. brak standardów oraz brak skutecznych i sprawiedliwych metod mierzenia pracy. Te dwa podstawowe cele, czyli poprawienie naszej efektywności, (a co za tym idzie obniżenie kosztów obsługi) przez wprowadzenie standardów i właściwego mierzenia pracy spowodowały, że zdecydowaliśmy się na wdrożenie metody Lean.
Stosowaliśmy system mierzenia pracy, ale przypuszczaliśmy, że mierzymy tylko pewną część procesu. Wiedzieliśmy, że każdy pracownik ma wpływ nie tylko na tę drobną część, która była mierzona, ale także na jakość i co ważne, na koszty zewnętrzne. Wcześniej w ogóle nie braliśmy tego pod uwagę. W związku z tym, po rozmowach z naszymi pracownikami i po wynikach naszych ocen pracowniczych, zadecydowaliśmy, że musimy wprowadzić zmiany w tym obszarze. Tym bardziej, że system był wdrożony pięć lat wcześniej z myślą o wprowadzeniu jakiejkolwiek możliwości oceny pracowniczej. W ciągu tych pięciu lat dynamicznego rozwoju firmy, stary system przestał nam już wystarczać. Należało go dostosować do nowych warunków.
O&M. Jakie były reakcje na początku?
TB: Wdrożenie rozpoczęliśmy od poinformowania pracowników, którzy z jednej strony nie dowierzali i byli ciekawi, ale przede wszystkim byli zaniepokojeni nową sytuacją. Pracownikom trudno było uwierzyć w to, że przy większej ilości pracy i bez zatrudniania nowych osób, nie będą bardziej obciążeni. To była główna obawa pracowników, którzy z drugiej strony, byli niezwykle ciekawi nowego systemu oceny pracowników oraz nowego systemu zarządzania operacyjnego. Na samym początku był olbrzymi opór. Pierwsze dwa, czy trzy spotkania dotyczące wdrażania, nie ukrywam, były dosyć trudne. Jednak natychmiast po tym, jak już chwyciliśmy to, do czego dążymy i kiedy rozpoczęliśmy wprowadzanie pierwszych zmian, poczuliśmy, że warto to robić. Tak naprawdę, to kierownicy i liderzy sami przeprowadzili cały ten projekt. Doszło nawet do tego, że w drugim etapie, w którym bezwzględnie chcieliśmy i musieliśmy zaangażować pracowników liniowych i koordynatorów, mój udział był już bardzo ograniczony. Pracownicy operacyjni widząc efekty, szybko przekonali się, że to wpłynie korzystnie na ich pracę, więc zaangażowali się w ten projekt. Na samym początku opór stawiali również pracownicy liniowi, bo oczywiście: „to się nie da”, „to jest niemożliwe” itd. Ale kiedy poczuli na czym to polega i kiedy zaczęli wdrażać zmiany, które sami wymyślili, bo na tym właśnie polegało wdrażanie zmian, to wszelkie opory znikały. Jeżeli pracownicy poczuli, że to, co proponują jest możliwe, to bardzo głęboko i bardzo energicznie angażowali się w ten projekt. Ważne jest też, że po zakończeniu wdrożenia, pomimo że wprowadzono olbrzymia liczbę zmian, zaangażowanie pracowników działu operacyjnego wzrosło nawet o kilkadziesiąt procent. Na jednej z platform wskaźnik zaangażowania wzrósł z niecałych 40% do nawet 70%. Wydaje mi się, że duży wpływ na taki wynik miało zastosowanie metody Lean. Firma zaczęła korzystać z potencjału drzemiącego dotąd w pracownikach. Dotychczas wśród pracowników krążyły opinie w rodzaju: „mamy wiele pomysłów, ale nikt nie chce słuchać naszych rad”. W projekcie pilotażowym te pomysły zostały wdrożone. Na jednej z platform zostało wymyślonych ponad 100 zmian, z czego do tej pory wprowadziliśmy ponad 70. To są zmiany, które zostały wymyślone przez pracowników i zaakceptowane przeze mnie.
O&M. A jakie były efekty? Jaki wpływ na koszty, produktywność, jakość i zaangażowanie pracowników miało wdrożenie Lean?
TB: Jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, to wzrosło nawet o kilkadziesiąt procent. Produktywność również wzrosła i w zależności od platformy wzrost dochodził nawet do kilkudziesięciu procent. Jakość wewnętrzna oceniania przez klientów indywidualnych została utrzymana na tym samym poziomie, który i tak był wysoki. Wdrożenie Lean zaowocowało tym, że wymyśliliśmy kilka ciekawych procesów, które spowodowały, że operator sam zaczął walczyć również o obniżenie kosztów zewnętrznych.
O&M. Jak widzi Pan zmianę w zaangażowanie kierowników liniowych?
TB: Zaangażowanie kierowników liniowych spowodowało całkowite odwrócenie kierunku proponowania zmian. W tej chwili to kierownicy liniowi informują mnie, że mogą coś zmienić i po prostu czekają na informacje, czy jest to zgodne z polityką firmy. Jako dyrektor operacyjny jestem w komfortowej sytuacji, bo to do mnie przychodzą pomysły, a moim zadaniem jest je akceptować i pomóc we wdrażaniu.
O&M. Czyli system ciągłego doskonalenia wciąż trwa i jest oddolny?
TB: Jak najbardziej. Proszę pamiętać, że wprowadziliśmy Lean w tym roku i zadaniem, jakie postawiliśmy sobie we współpracy z firmą 4 Results było wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wdrożenie projektów pilotażowych obejmujących m. in. standaryzację. Projekt wdrożeniowy był tylko na jednym, drobnym procesie, na którym nauczyliśmy się, jak przeprowadza się taką standaryzację. Procesów mamy kilkadziesiąt i w 2013 roku mamy już zaplanowane kolejne działania związane z Lean Management.
O&M. Dlaczego warto zaangażować pracowników liniowych we wdrażanie zmian?
TB: Najważniejsze jest, to że pracownicy liniowi wiedzą najlepiej, co ich najbardziej boli, gdzie jest największe pole do oszczędności i lepszego wykorzystania zasobów. Poza tym, dzięki zaangażowaniu pracowników liniowych we wprowadzanie zmian likwiduje się opór jaki byłby, gdyby zmiany zostały narzucone odgórnie, z pozycji siły. W metodzie Lean jest zupełnie inaczej. Jeśli to pracownik przyjdzie z racjonalnym pomysłem i ten pomysł zostanie zrealizowany, to nie dość, że sam bardzo chętnie w tym uczestniczy, to jeszcze działa pozytywnie na osoby wokół niego, ponieważ mówi: "to jest dobre, sami wiecie, że to jest dobre, więc po prostu róbmy w ten sposób".
O&M. A jaka jest rola dyrektora operacyjnego, czyli w tym wypadku Pana, we wdrożeniu Lean?
TB: Przede wszystkim nie przeszkadzać! (śmiech) Tak naprawdę, moją rolą na początku było przejść przez opór pracowników i przekonać kierowników liniowych, na drodze dyskusji, że wprowadzenie tych zmian będzie dla wszystkich korzystne. To była pierwsza rzecz. Druga, równie ważna, to pomoc przy wdrażaniu zmian, które zostały wymyślone, nadzór nad wprowadzaniem zmian oraz utwierdzanie pracowników i kierowników w tym, że zaproponowane przez nich zmiany są dobre. Trzecia sprawa, bardzo ważna, to funkcja informacyjna, bo oprócz samego wdrożenia, ludzie łakną informacji na temat rezultatów ich działań. Dlatego na spotkaniach, bardzo dużo rozmawialiśmy o efektach jakie zostały osiągnięte. A więc trzy role: przejście przez opór, wsparcie przy wdrażaniu pomysłów pracowników liniowych i informowanie o efektach wprowadzanych zmian.
O&M. A co dla Pana oznacza ciągłe doskonalenie?
TB: Po pierwsze, oznacza to, że mimo wdrożonych zmian, wciąż mamy świadomość, że zrobiliśmy dopiero pierwszy krok i nie ma rzeczy, której nie można poprawić. A po drugie, ciągłe doskonalenie jest tak naprawdę czerpaniem informacji od ludzi, z którymi się pracuje. Trzeba pamiętać, że co wiele głów, to nie jedna, a pracownicy liniowi mają często bardzo ciekawe pomysły i spostrzeżenia. Trzeba im po prostu pomóc wdrażać udoskonalenia. Coś zostało wymyślone dzisiaj, coś zostanie wymyślone za miesiąc i pracownicy muszą mieć osobę, do której mogą się zgłosić i najzwyczajniej w świecie przekazać tę wiedzę. W tej chwili taką rolę pełnią głównie kierownicy. Ponad rok temu umożliwiliśmy zgłaszanie pomysłów przez koordynatorów, co nie do końca się sprawdziło. Dlatego teraz są to kierownicy liniowi, ale oczywiście myślimy o tym, żeby znaleźć osobę na poziomie liniowym, do której powinny te pomysły trafiać. Rolą tej osoby miałoby być nie tylko rejestrowanie pomysłów, ale także odpowiedzialność za ich wdrażanie.
O&M. A jak widzi Pan rolę firmy zewnętrznej?
TB: Firma zewnętrzna jest tutaj nieodzowna, ponieważ po pierwsze, trzeba poznać metodologię działania, a po drugie rozładować opory pracowników poprzez rozmowy i pracę dzień za dniem. Mogliśmy skorzystać z rozwiązań wykorzystywanych w bankach, czy firmach ubezpieczeniowych i posłużyć się tymi doświadczeniami, by stworzyć coś zupełnie innego. Coś własnego.
Tomasz Brożyna – Dyrektor Operacyjny w Mondial Assistance
Dyrektor Operacyjny. Z Mondial Assistance związany od 10 lat. Odpowiada za strategię obsługi klienta indywidualnego umożliwiającą wzrost efektywności i jakości świadczonych usług oraz określa standardy świadczenia usług Assistance i likwidacji szkód. Jest także odpowiedzialny za wdrożenie i monitorowanie procesu weryfikacji dostawców usług Assistance. Od 2 lat pełni funkcję Regionalnego Dyrektora Operacyjnego Regionu Wschodniego. Absolwent SGGW, Podyplomowych Studiów Ubezpieczeń SGH w Warszawie oraz MBA w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.
Outsourcing&More
