Wizja, misja i strategia w startupie

Właściwe określenie wizji, misji i strategii startupu pozwala zbudować trwałą firmę, a wraz z kolejnymi rundami finansowania – pozyskiwać talenty i skalować organizację.

Bardzo często spotykamy się z próbami skodyfikowania startupu jako mniejszej wersji typowej firmy biznesowej. Natomiast w świecie VC definiujemy startup jako tymczasową organizację, która szuka powtarzalnego sposobu do skalowania. W praktyce oznacza to, że startup wraz ze swoim produktem do pewnego momentu szuka swojego miejsca na rynku i najbardziej efektywnego modelu dostarczenia swoich usług, a gdy uda mu się to zrobić, bardzo szybko skaluje się na możliwie wiele rynków.

Czyli – szczególnie w początkowym okresie życia – startup musi być szybszy i bardziej elastyczny od typowej firmy. Musi również cały czas pozyskiwać inwestorów, bo kolejnym elementem charakterystycznym dla startupu jest to, że w pierwszych latach działania nie generuje on zysków, a więc musi pozyskiwać kapitał z zewnątrz. Stąd kolejne rundy finansowania, które pozwalają na zatrudnianie talentów, tworzenie coraz doskonalszych wersji produktu, globalny marketing i sieć sprzedaży. Dla wybranych jest to ścieżka do globalnej rozpoznawalności i miliardowych wycen, dla niektórych kończy się ona jednak wcześniej, nierzadko definitywnie. Cóż, gdyby było inaczej, Venture Capital nie byłby kapitałem wysokiego ryzyka.

 OK, to skoro startup jako organizacja ma w swoim DNA wbudowany charakter tymczasowości, to czy na pewno potrzebuje wizji, misji i strategii? Zanim odpowiemy na to pytanie, spróbujmy krótko zdefiniować te pojęcia: misja – kim jesteśmy i co robimy, wizja – dokąd idziemy i jaką pozycję chcemy zająć, strategia – jak chcemy to zrobić. Generalnie rzecz biorąc, misja mówi o teraźniejszości, a wizja o przyszłości. Misję komunikujemy na zewnątrz, a wizję do wewnątrz (oczywiście, do inwestorów też).

Jako przykład misji i wizji wybrałem te opracowane przez startup DBR77 i znaną wszystkim stację CNN.

DBR77

 Misja: Sprawiamy, że automatyzacja i digitalizacja zakładów produkcyjnych jest dostępna dla wszystkich.

 Wizja: DBR77 jest pierwszym wyborem każdego, kto myśli o robotyzacji bądź automatyzacji produkcji i logistyki.

CNN

 Misja: Jesteśmy w branży wiadomości z ostatniej chwili podawanych z samego serca wydarzeń.

 Wizja: Być stacją oglądaną w każdym kraju na świecie, w języku angielskim i języku danego kraju.

Dobre określenie misji pozwala startupowi doprecyzować, jakie wartości i dla kogo chce dostarczać oraz na czym powinien się skupić w danym momencie. Jednak gdy przy okazji pracy z rynkiem startup zauważy, że jego produkt po drobnych modyfikacjach spełnia lepiej potrzeby innego segmentu rynku, może dokonać pivotu i zmienić swój produkt, swoją misję i strategię. Tak, jak jedna ze znanych mi firm, która dostarczała systemy do inteligentnego monitoringu wizyjnego pojazdów w firmach transportowych i dostrzegła niszę dla tego typu usług w transporcie miejskim; po zmianie produktu i misji, dzisiaj staje się ona liderem rozwiązań dla producentów autobusów i integratorów CCTV transportu miejskiego.

Musimy pamiętać o tym, że misja może ulegać zmianie lub modyfikacji w każdej organizacji, nie tylko w startupie. Np. w dojrzałej firmie działającej na rynku Data Center i Telecommunications zmienialiśmy ją średnio co ok. 3 lata, aby dobrze odzwierciedlała nasz charakter działania i była drogowskazem dla pracowników – czym jest nasza firma, jakie wartości oferuje Klientom i jakie, w związku z tym, są jej priorytety.

  Wizja jest elementem, który wskazuje ambitny cel, wokół którego jednoczy pracowników. To właśnie ambitna wizja budzi zainteresowanie inwestorów i pozwala pozyskiwać finansowanie. Bo nawet najlepszy produkt czy usługa, za którym nie idzie nośna wizja, sam z siebie nie stanie się wielki. Być numerem jeden, zostać największym dostawcą rozwiązania na rynku europejskim, stać się liderem w dziedzinie, być jednym z trzech największych portali, być pierwszym… – to tylko kilka przykładów podniosłych wizji, z którymi spotykamy się jako inwestorzy VC. I choć nie zawsze widzimy możliwość ich realizacji, to podchodzimy do nich z szacunkiem. Bo lepiej jest mieć trudne do realizacji marzenia, niż przyziemne cele. Z pozycji VC ważne jest to, żeby startup od samego początku miał ambicje wyjścia poza polski rynek, który często jest swoistą pułapką – wystarczająco duży, żeby na nim żyć, zbyt mały, żeby stać się wielkim.

Ważnym elementem budowania każdej organizacji jest firmowy katalog wartości. Zwiększa on prawdopodobieństwo, że ludzie nie tylko będą podążali za wizją, ale też będą robili to w etyczny sposób, a menedżerowie będą zatrudniali właściwych pracowników. Właściwych, czyli takich, którzy oprócz pożądanych kompetencji będą przejawiali właściwe zachowania, wspólne dla całej firmy. A zatrudnianie właściwych ludzi jest jednym z największych wyzwań dla start-upu, który bardzo często ma okresy dramatycznie szybkiego wzrostu i równoległej ekspansji w wielu krajach na świecie.

Dobre po układanie misji, wizji i wartości stanowi swoiste DNA, na którym można budować trwałą firmę, pozyskiwać talenty i skalować organizację. Czyli wiemy już, kim jesteśmy, co robimy, w jaką pozycję mierzymy w przyszłości i jakie mamy KPI do wykonania. Wiemy też, jaki katalog wartości powinien być wspólny dla naszych pracowników. Możemy więc przejść do strategii, czyli opisania, jak chcemy osiągnąć nasze cele.

Strategia na rozsądnym poziomie szczegółowości budowana jest w startu-pie na okres pomiędzy kolejnymi rundami finansowania. Każdy proces inwestycyjny niesie za sobą konkretne KPI do zrealizowania, dotyczące najczęściej rozwoju produktu, ilości pozyskanych Klientów, nowych przychodów, wejścia na określone rynki, itp. Odpowiada to budżetowaniu i związanymi z nim KPI dla dojrzałych organizacji, z tym, że kolejne rundy potrafią odbywać się częściej, niż 1x w roku; tak naprawdę ich częstotliwość determinuje zapotrzebowanie na cash v. szybkość rozwoju. Tak więc VC Way to wyboista droga pomiędzy kolejnymi celami do osiągnięcia i kolejnymi rundami finansowania. Dobrze poukładana, spisana, skomunikowana pracownikom i skutecznie EGZEKWOWANA strategia bardzo w tym pomaga.

Ze strony funduszu zawsze w pierwszych tygodniach po inwestycji staramy się przepracować ze startupem elementy wizji, misji, wartości i strategii. W tej ostatniej skupiamy się przede wszyst-

kim na rozwoju produktu oraz elementach sprzedaży i marketingu, jako tych finalnie niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. Dużą uwagę poświęcamy też strategii fundraisingu, czyli stałego budowania popytu u potencjalnych inwestorów. Bo najgorsze, co może przytrafić się start-upowi, to przypomnienie sobie o inwestorach dopiero w momencie, gdy kończą się pieniądze. A ten moment najczęściej da się przewidzieć z wielomiesięcznym wyprzedzeniem.

Podsumowując, kluczem do sukcesu jest dobre przeniesienie zakontraktowanych KPI na strategię i finalne zdekomponowanie jej na plan działania. Dodatkowo, oprócz strategii rynkowej, startup musi pamiętać cały czas o strategii związanej z pozyskiwaniem kapitału. Cała reszta zależy od determinacji i konsekwencji w działaniu Foundera i całej organizacji, adopcji produktu ze strony rynku, wsparcia ze strony dobrego VC i… po prostu szczęścia. Ale to już temat na następny artykuł.

Autor: Piotr Pawłowski, Partner Zarządzający Level2 Ventures

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #7 November-December (6/2022)