Wywiad z Piotrem Palikowskim, Prezesem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami
Outsourcing&More: W 2011 r. wartość sektora outsourcingowego w Polsce przekroczyła 13 mld zł. To zasługa napływu nowych inwestorów zagranicznych oraz kolejnych wielomilionowych kontraktów, realizowanych przez międzynarodowe centra usług biznesowych obecne w kraju. Polska jest bowiem wiodącą lokalizacją offshoringową na globalnej mapie usług biznesowych. Czy outsourcing usług HRowych również przeżywa rozkwit?
Piotr Palikowski: Polska nieustannie przyciąga nowe inwestycje z obszaru outsourcingu. Ma na to wpływ wysoka dostępność odpowiedniego personelu, stosunkowo niskie koszty pracy, a także stabilny wzrost gospodarczy, wciąż nieco wyższy niż w innych krajach europejskich. Centra usług biznesowych w Polsce coraz częściej pełnią funkcję ośrodków centralizacji procesów nie tylko dla firm z sąsiednich krajów, ale nawet z różnych kontynentów. Globalny rozwój wpływa bowiem na coraz częściej podejmowane decyzje o przekazaniu zewnętrznym dostawcom określonych funkcji. Działając na wielu rynkach, firmy przede wszystkim chcą się skupić na kluczowej dla nich działalności. Ten trend będzie się umacniać, szczególnie w zakresie najpopularniejszych zlecanych do Polski usług, którymi są procesy finansowe, kadrowe oraz IT. Bez dwóch zdań możemy zatem mówić o rozkwicie outsourcingu usług haerowych, w szczególności jego twardych elementów, jakimi głównie są kadry i płace.
O&M: Czy zatem przez outsourcing usług HR powinniśmy rozumieć wyłącznie obszar kadrowo-płacowy?
PP: Najważniejszymi graczami na globalnym rynku outsourcingu haerowego są duże firmy, których podstawową działalnością rzeczywiście są wyspecjalizowane usługi kadrowo-płacowe. Jednak poza nimi funkcjonują też przedsiębiorstwa, których podstawową działalnością jest doradztwo w obszarze HR, a obsługa kadrowo-płacowa jest jedną z dodatkowych gałęzi.
O&M: Dlaczego przedsiębiorstwa decydują się na outsourcing tak ważnych usług?
PP: Odpowiedź jest prosta – chodzi o optymalizację kosztów. Zlecanie na zewnątrz istotnych elementów funkcjonowania spółki, które jednak nie są podstawą jej działalności, jest bardziej efektywne. W przypadku korzystania np. z usług agencji pracy czasowej, pracodawca pozbywa się problemów rekrutacyjnych, dodatkowych kosztów i ewentualnych kłopotów związanych ze zmieniającymi się regulacjami i przepisami prawa pracy. Outsourcing kadrowy umożliwia skupienie się na strategicznych działaniach w obszarze HR, szczegółową administracją wszelkich procesów zajmuje się natomiast zewnętrzny dostawca, którego firma rozlicza z wykonanych usług.
O&M: Jaką rolę pełnią zatem haerowcy w firmach, które na zewnątrz zlecają realizację procesów kadrowo-płacowych?
PP: Obecnie mamy do czynienia z tendencją do odchudzania struktur haerowych i jednocześnie ich przebudową w kierunku hybrydowych konstrukcji organizacyjnych. Popularna jest idea HR Business Partnera, dedykowanego konkretnemu działowi – sprzedaży, logistyce, czy marketingowi. Jest to idea zbliżania haeru do biznesowej działalności spółki, a nie jak było dotychczas, wydzielania zarządzania personelem jako odrębnego obszaru w firmie. Tak wysoka decentralizacja pozwala na lepsze zarządzanie zasobami ludzkimi, efektywniejsze dotarcie do pracowników, a co za tym idzie wyższą skuteczność działania haerowców. Zamiast tworzyć kilka działów w organizacji, z których jednym ma być właśnie dział HR, lepiej jest dedykować do każdego z nich jednego specjalistę HR, który dzięki funkcjonowaniu wewnątrz danej struktury, lepiej będzie rozumiał potrzeby jej pracowników.
O&M: Czy ma to na celu przybliżenie HRowców do pozostałych pracowników?
PP: Również. Niestety w Polsce wciąż rola i znaczenie zarządzania personelem nie są doceniane przez pozostałych pracowników. Aby zatem zmienić ten stan rzeczy, należy przede wszystkim umożliwić haerowcom bezpośredni kontakt z pozostałymi pracownikami i zaangażować ich w specyfikę pracy danego działu. Pozwoli im to lepiej zrozumieć daną strukturę, a także efektywniej zarządzać kapitałem ludzkim.
O&M: Czy istnieją jakieś elementy haeru, których outsourcować nie wolno?
PP: Tak, zdecydowanie nie można outsourcować strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Mimo wielu zalet zlecania procesów kadrowo-płacowych i innych funkcji na zewnątrz, w organizacji musi być ktoś, kto pełni strategiczną rolę i wyznacza cele w obszarze polityki HR danej firmy.
O&M: Jak zatem według Pana wygląda idealny model struktury haerowej?
PP: W biznesie chyba nie ma idealnych rozwiązań, ponieważ każdy rynek i każda organizacja jest inna. Osobiście jestem zwolennikiem outsourcingu, ponieważ utrzymywanie rozbudowanych struktur wewnętrznych, które nie są związane z podstawową działalnością biznesową jest prawie zawsze mniej efektywne. Uważam również, że w średnich, a już na pewno w dużych firmach, dyrektor hr powinien odpowiadać za strategię rozwoju kapitału ludzkiego z pozycji członka zarządu.
W mojej opinii w organizacji powinni się znajdować hr Business Partnerzy, oddelegowani do konkretnych działów i zarządzający zasobami ludzkimi w każdym z nich. Cała reszta powinna być wyoutsourcowana na zewnątrz. Poza tym, w organizacji powinien być dyrektor hr w randze członka zarządu, czuwający nad pełnym wykonaniem całej strategii.
O&M: Czy uważa Pan, że kryzys dotknął branżę usług haerowych w Polsce?
PP: Uważam, że kryzys nie wpłynął w negatywny sposób na sytuację w branży, ponieważ rozwiązania outsourcingowe służą przede wszystkim optymalizacji procesów i redukcji kosztów. Oczywiście w sytuacji spowolnienia gospodarczego firmy często rezygnują z rozbudowanych projektów haerowych, ale jednocześnie poszukują rozwiązań bardziej elastycznych. Wysoka specjalizacja jest zresztą wyraźną domeną naszych czasów.
O&M: Czy i jak możemy wspomagać rozwój branży outsourcingowej?
PP: Wzrost sektora nowoczesnych usług biznesowych i branży outsourcingowej będzie w dużym stopniu zależeć od inwestycji w zasoby ludzkie. Istotną kwestią jest rozszerzanie współpracy z uczelniami wyższymi, kształcenie praktyczne, popularyzowanie kierunków kształcących specjalistów, na których jest duże zapotrzebowanie na rynku pracy. Sektor centrów usług wspólnych i bpo zaczyna borykać się z problemem dostępności wyspecjalizowanej kadry, tym bardziej, że wskaźniki rotacji w tej branży zawsze były dosyć wysokie. To jest największa bariera rozwoju tego sektora w Polsce.
O&M: To chyba problem natury systemowej, który dotyka wielu firm. W jaki sposób pracodawcy z branży outsourcingowej radzą sobie z tym problemem?
PP: Współpraca biznesu z edukacją jest tu kluczowym elementem, zarówno w kontekście wymiany informacji, jak i w formie praktycznej obecności pracodawców w szkołach i na uczelniach. Pracodawcy wiedzą, kto jest im potrzebny, jakich pracowników poszukują i jacy będą im potrzebni w przyszłości. Ta wiedza powinna być podstawowym źródłem informacji dla uczelni, uczniów i studentów. Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami dostrzega ten problem, widzi także zagrożenia, które brak przeciwdziałania tej sytuacji ze sobą niesie. Dlatego wspólnie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości zaangażowaliśmy się w projekt Biznes dla Edukacji.
Przez najbliższe dwa lata będziemy prowadzić szereg działań skierowanych do pracodawców, menedżerów i haerowców, mających na celu popularyzację współpracy biznesu z edukacją. System edukacyjny nie przygotowuje kandydatów pod potrzeby rynku pracy. Dlatego wspólnie z pracodawcami chcemy przyczynić się do rozwiązania tego problemu, wesprzeć firmy w przygotowaniu wykwalifikowanych pracowników, a studentom i uczniom pomóc w aktywnym przygotowywaniu się do pracy.
O&M: Nie bądźmy dla siebie zbyt surowi. Czy w Polsce biznes w ogóle nie współpracuje z edukacją? Mamy przecież szereg działań employer brandingowych i dobrych praktyk skierowanych właśnie na taką współpracę...
PP: Owszem, zgadzam się. Problem w tym, że jest ich wciąż za mało, chociaż akurat centra usług wspólnych i bpo są na tym polu bardzo aktywne. Aby pokazać i nagrodzić te firmy, które rzeczywiście wychodzą do szkół i uczelni, zorganizowaliśmy konkurs Pracodawca Jutra. Jego ideą jest podkreślenie znaczenia współpracy firm ze szkołami i uczelniami wyższymi w celu lepszego przygotowania zawodowego przyszłych pracowników, a także propagowanie kooperacji biznesu z edukacją i wynikających z niej korzyści. Do udziału w konkursie zapraszamy wszystkie firmy, które prowadzą przemyślane działania nakierowane na pozyskanie do pracy młodych ludzi. Budowa wizerunku dobrego pracodawcy to jedno z najważniejszych zadań dla haerowców pracujących w firmach outsourcingowych.
O&M: Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami działa na rzecz rozwoju branży HR w Polsce. Jaką formę współpracy PSZK może zaproponować pracodawcom z sektora usług outsourcingowych?
PP: Naszą misję staramy się realizować przede wszystkim poprzez propagowanie i nagradzanie dobrych praktyk w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim. Wszystkich pracodawców świadomych roli i znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi zapraszamy do członkostwa w PSZK. Zrzeszamy firmy, które zarządzanie personelem traktują jako kluczowy element w budowie przewagi konkurencyjnej na rynku. Członkostwo w PSZK daje również możliwość korzystania z wielu bezpłatnych narzędzi budowy wizerunku firmy, jako dobrego pracodawcy.
Nasi Członkowie mogą bezpłatnie przystąpić do badania certyfikacyjnego HR Najwyższej Jakości, które potwierdza realizację polityki HR na światowym poziomie. Taki certyfikat może być bardzo cenny dla firm, które poszukują narzędzi budowy wizerunku dobrego pracodawcy.
O&M: Dziękujemy za rozmowę.
Piotr Palikowski
Prezes Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.
Absolwent Wydziału Filozofii Uniwersytetu Śląskiego. Od początku swojej aktywności zawodowej pracuje na rzecz integracji i rozwoju środowiska HR w Polsce. Od 2002 r. Dyrektor Biura Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, od 2005 r. Członek Zarządu PSZK. Współautor i Przewodniczący Komitetu Sterującego jednego z pierwszych w Polsce projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego (projekt IW Equal realizowany w partnerstwie przez PSZK). Członek Podkomitetu Monitorującego PO KL w województwie mazowieckim oraz Przewodniczący Krajowej Sieci Tematycznej ds. Adaptacyjności w PO KL. Autor wielu publikacji z obszaru HR, raportów i badań. Szczególnie interesuje się zagadnieniami związanymi z dostosowaniem systemu edukacji do potrzeb rynku pracy. Żeglarz.
