Zaakceptować nową normalność

Kolejne etapy odmrażania gospodarki dają nadzieję, że ekonomiczne skutki kryzysu nie będą tak katastrofalne, jak wydawało się na początku pandemii, ale – tu większość ekonomistów jest zgodna – przed nami i tak trudny okres, i skalę wpływu na gospodarkę w Polsce i w regionie możemy zobaczyć z pewnym opóźnieniem, zapewne dopiero jesienią. Jednocześnie, komentując wpływ na gospodarkę, nadal nie potrafimy ocenić ryzyka wystąpienia drugiej fali pandemii i jej potencjalnych skutków ekonomicznych.

Te ryzyka utwierdzają nas w przekonaniu, że jesteśmy już w czasach nowej normalności i musimy się do niej przyzwyczaić. Przed pandemią wielu liderów biznesowych doskonale zdawało sobie sprawę, że w otoczeniu ich firm i całej gospodarki zachodzą zmiany. Dostosowanie się do nowych warunków – zwłaszcza konieczność transformacji cyfrowej – to był i jest warunek zwiększenia konkurencyjności naszych firm. Okres społecznej izolacji jedynie te trendy zdynamizował – część obserwatorów mówi nawet o 10-letnim ich przyspieszeniu. Oczywiście, konieczność społecznego dystansu i inne restrykcje zaskoczyły nas wszystkich. Niektórzy, szczególnie ci zaangażowani i przekonani, że żyjemy w okresie transformacji cyfrowej, okres pandemii potrafili wykorzystać nawet na swoją korzyść. Jednak dla większości środowiska biznesowego i rynku był to wymuszony test odporności organizacji na wstrząsy, sprawdzania w czasie rzeczywistym planów kontynuacji biznesu, modyfikacji modeli biznesowych i korzystania z narzędzi niezbędnych do pracy zdalnej.

LEKCJE Z PANDEMII

Na tym etapie, zastanawiamy się, jak zabrać się do wznawiania gospodarki; naprawić to, co zostało uszkodzone i przygotować się do radzenia sobie z wieloma pilnymi problemami społecznymi, środowiskowymi, demograficznymi i ekonomicznymi. Pandemia dała nam wiele lekcji pod tym kątem, ale może warto cofnąć się o kilka lat i spojrzeć na niektóre zjawiska z perspektywy globalnej, które już wyraźnie występowały i wpływały na gospodarkę oraz na społeczeństwa przed pandemią.

W 2017 roku zidentyfikowaliśmy zestaw pilnych, współzależnych wyzwań, przed którymi stoi świat. Nazwaliśmy go platformą ADAPT – opisującą świat, w którym zjawiska, trendy globalne dotyczące asymetrii pod kątem różnic w zarobkach i erozji klasy średniej (Asymmetry), wpływu bardzo szybkiego rozwoju technologii (Disruption), starzenia się społeczeństw (Age), polaryzacji pod kątem zmian politycznych na świecie i rosnącego znaczenia populizmu (Polarization) i braku wystarczającego zaufania, szczególnie do instytucji państwowych, organizacji i liderów (Trust) – zmieniają sposób życia i pracy milionów ludzi.

Przed COVID-19 było jasne, że presje wynikające z trendów w ramach ADAPT stworzą zupełnie inny świat do i po 2025 roku i że organizacje będą musiały się zmieniać, aby mieć uzasadnienie swojej działalności i utrzymać rentowność. Te zmiany, pod wieloma względami przyspieszone przez pandemię lub w szczególności przez wywołany przez nią kryzys gospodarczy, mogą faktycznie nastąpić wcześniej, niż się spodziewaliśmy. Co więcej, to z czym mamy teraz do czynienia nie będzie ostatnim takim szokiem dla systemu światowej gospodarki. O ile nie zmierzymy się globalnie i szybko z ryzykami wskazanymi przez ADAPT oraz nie znajdziemy sposobu, jak poradzić sobie z dzisiejszym kryzysem, następny szok może być o wiele bardziej szkodliwy.

Optymistycznie szukam jednak więcej szans niż zagrożeń. Widzę je w zbudowaniu bardziej zrównoważonej i odpornej przyszłości, w której wszyscy ludzie mogą się rozwijać. Dlatego należy szczegółowo analizować wyzwania stojące przed światem, dzielić się na poziomie międzynarodowym lekcjami z pandemii i w efekcie wdrażać dostępne narzędzia i technologie po to, aby wyznaczyć nowy, bardziej adaptacyjny kurs.

Jest to trudny okres dla wielu firm i wielu branż, więc tam gdzie jest to możliwe warto postawić na zrównoważone i sprawiedliwe podejście biznesowe, przy jednoczesnym zrozumieniu, że prawdziwe, długotrwałe relacje biznesowe oparte są na zaufaniu.

W aktualnej fazie nowej normalności bardzo ważne jest, by liderzy biznesowi oceniali perspektywy swojej organizacji również tu i teraz i kompleksowo podchodzili do możliwej transformacji swojego biznesu. Kluczowe kierunki zmian to: aktywizacja klientów w nowej rzeczywistości, wzmocnienie kanałów cyfrowych oraz efektywność operacyjna. W każdym z nich ogromną rolę odgrywają właśnie dane i nowe technologie.

SZANSA DLA OUTSOURCINGU

Obecna sytuacja to dla całego sektora usług wspólnych także moment na wdrożenie ważnych zmian – jeszcze większa cyfryzacja i automatyzacja wydają się koniecznością. Stawianie na innowacje i procesy paperless mogą wzmocnić postrzeganie branży SSC jako jednej z najbardziej elastycznych i odpornej na kryzysy, co skutkować będzie przenoszeniem przez biznes większej liczby procesów do centrów usług wspólnych.

Pamiętajmy, że podczas gdy centra serwisowe w Azji mogą oferować niższe koszty, Europa Środkowa i Wschodnia oferuje bliskość geograficzną i strefę czasową do Europy Zachodniej, z dużą grupą świetnie wykształconych wielojęzycznych pracowników. Sektor usług dla biznesu rozwinął się od zera w ciągu ostatnich 25 lat tworząc branżę zatrudniającą prawie 750 000 pracowników w tej części Europy. Dodatkowo kryzys wywołany pandemią po prostu pokazał, że więcej rzeczy można zrobić zdalnie, dlatego jestem przekonany, że rola outsourcingu będzie rosła, i to z korzyścią dla naszego regionu.

Dodatkowo, z punktu widzenia nie tylko tego sektora, lecz także całej gospodarki, niezwykle istotna jest też ochrona miejsc pracy. Liderzy biznesowi powinni zrobić wszystko, by ograniczyć skalę zwolnień i utrzymać – jeśli jest to oczywiście możliwe – jak najwięcej miejsc pracy. Tylko w ten sposób, zapewniając ludziom pracę i godziwe wynagrodzenie, nasza gospodarka będzie mogła wyjść z kryzysu szybciej.

Jeśli chodzi o automatyzację, należy podkreślić, że nie jest to zastępowanie ludzi maszynami czy algorytmami, raczej wsparcie ich działań nowymi technologiami. W cyfryzującej się gospodarce niektóre zawody stają się mniej potrzebne, w ich miejsce pojawiają się jednak kolejne. Niezwykle ważne jest stwarzanie ludziom możliwości do zdobywania nowych kompetencji, dopasowanych do innych oczekiwań pracodawców.

W badaniu PwC Upskilling Hopes & Fears aż 89% Polaków odpowiedziało, że jest gotowych do uczenia się nowych rzeczy i przekwalifikowania, aby pozostać na rynku pracy. Ta otwartość na nowe znajduje odzwierciedlenie w liczbie szkoleń, w jakich ludzie biorą udział. Widzę tu ogromną odpowiedzialność pracodawców – z jednej strony za maksymalną ochronę miejsc pracy, z drugiej – za inwestowanie w szkolenia swoich pracowników i wyposażanie ich w kompetencje, które są w firmie coraz bardziej potrzebne. Od nas zależy jak będzie wyglądał rynek pracy w przyszłości.

DZIAŁAĆ, NIE CZEKAĆ

Obecnie większość przedsiębiorców ma już za sobą moment zapewnienia bezpieczeństwa swoim pracownikom. Jesteśmy na etapie wewnętrznej refleksji, jak w tej nowej rzeczywistości się urządzić, uznając niejako za pewnik relatywnie duże prawdopodobieństwo trwałych zmian zachowań konsumenckich w wyniku kilkumiesięcznej izolacji społecznej. Ten czas względnego spokoju, choć raczej nazwałbym to okresem po prostu przyzwyczajania się do ciągłych napięć na rynku, to dziś moment nie tylko na proste myślenie o cięciu kosztów, ale też na plan strategiczny oraz inwestycyjny. Chodzi przede wszystkim o zbudowanie większej odporności na przyszłość oraz wsparcie w procesach zdobywania nowych klientów i zwiększania satysfakcji tych dotychczasowych.

Oto 5 praktycznych wskazówek, które mogą pomóc wyciągnąć lekcje z aktualnej sytuacji (zwłaszcza jeśli działamy w modelu B2B).

Po pierwsze: wykorzystanie nowych, zmodyfikowanych potrzeb klientów jako nowego barometru rynku. Konieczne jest lepsze zrozumienie, w jaki sposób zmieniły się priorytety klientów i interesariuszy, i co jest dla nich obecnie najważniejsze. Trzeba wykorzystać nowe uwarunkowania, aby ponownie skalibrować swoje relacje z nimi. Określić, jakie innowacje produktowe lub usługowe pojawiły się podczas kryzysu i które chcemy kontynuować. Dodatkowo pojawia się pytanie o nowe partnerstwa lub jakie możliwości można zidentyfikować, aby wprowadzić nowych partnerów do swojego ekosystemu.

Po drugie: większa otwartość na niespodziewane lub innowacyjne rozwiązania i ich asymilowanie w swojej firmie. Chodzi o zidentyfikowanie ukrytych i niezaspokojonych potrzeb klientów i stworzenie mapy doświadczeń, która dokładnie wskaże serię interakcji, jakie powinno mieć przedsiębiorstwo z klientami. Określenie, które relacje są dojrzałe, aby uzyskać charakterystyczne, definiujące markę doświadczenia. Dodatkowo warto szukać innowacyjnych rozwiązań – w tym nowych ekosystemów z potencjalnymi partnerami w pokrewnych sektorach, które mogą przynieść wszystkim długoterminowe korzyści.

Po trzecie: to nie jest czas na zaniedbywanie swojego własnego ekosystemu. Większość firm, zwłaszcza tych B2B, jest głęboko uwikłana w sieć komercyjnych zależności między dostawcami, partnerami i łańcuchem dostaw. Kryzys powinien dać świeże spojrzenie na wszystkie relacje biznesowe i doświadczenia. Innymi słowy, jeśli jest przestrzeń to warto renegocjować umowy, ale nie wyłącznie w kierunku obniżenia kosztów, ale też poszerzenia skali współpracy. To dobry okres na wzmocnienie wzajemnego zaufania.

Po czwarte: okres na nagradzanie dobrej obsługi, a nie tylko sprzedaży. Korzystanie z programów mających na celu wzmocnienie jakości relacji może być w aktualnej sytuacji trafną inwestycją. Tak samo jak nagradzanie swoich pracowników i partnerów za doskonałe praktyki związane z obsługą klienta. Może to pomóc w zmianie kultury firmy skierowanej na sprzedaż na organizację zorientowaną mocniej na klientów i ich doświadczenia oraz potrzeby.

Po piąte: należy pamiętać, że sukcesu żadnej firmy nie można oddzielić od kontekstu społecznego. Aby uświadomić sobie, że wartości, cel i prawdziwa troska naprawdę mają znaczenie, czasami potrzeba prawdziwego kryzysu (a ten, z którym się zetknęliśmy w erze COVID-19, to wydarzenie bez precedensu). Tradycyjny imperatyw rozwoju biznesu został wzmocniony przez większą prawdę: sukcesu firmy nie można oddzielić od kontekstu społecznego. Nie ma lepszego momentu niż teraz, aby zademonstrować szerszy cel strategiczny i wiarygodność firmy oraz jej menedżerów jako siłę pozytywnych zmian.

Na koniec ostatni komentarz. Uważam, że skala transformacji jest tak duża, że trudno mówić o pojedynczej odpowiedzialności za tego typu zmiany. W ostatnich tygodniach i miesiącach wiele decyzji zapadało po prostu w ramach działania sztabu kryzysowego, w którym znajdowali się zarówno: prezes i zarząd firmy, osoby odpowiedzialne za finanse, IT, HR, osoby odpowiedzialne za sprzedaż, zarządzanie ryzykiem, a także dyrektorzy marketingu i PR-u. W kolejnej fazie pandemii, i po niej, wszystkie te osoby, już nie w kryzysowym trybie, powinny tworzyć zespół ds. transformacji. Bez zaangażowania tych obszarów dojdzie w firmie do punktowych zmian, a nie do prawdziwej transformacji przedsiębiorstwa na wszystkich poziomach.

Autor: Adam Krasoń, Prezes PwC w Polsce, Warszawa, PwC Polska

Outsourcing&More