Wiadomości

Zadania i cele struktury Finance Center of Excellence w przedsiębiorstwach Business Process Outsourcing oraz Centrach Usług Wspólnych

27 778

Wprowadzenie

W dzisiejszych czasach, kiedy konkurencja na rynku świadczenia usług outsourcingowych wszelkiego typu jest bardzo duża, każda firma, która chce wzmocnić lub utrzymać swoją pozycję musi skoncentrować się na czynniku kosztów i jakości. Nie wystarczające stało się już bycie dobrym w swojej dziedzinie, co jeszcze kilka lat temu zapewniało świadczenie usług na wysokim poziomie. Obecnie, aby zdobyć i utrzymać przy sobie klienta, przedsiębiorstwo musi pokazać, że jest najlepsze w tym co robi. Czynnik niskiej ceny przestał być już wiodącym argumentem przemawiającym za wyborem firmy, której chce się powierzyć swoje procesy. Romi Malhontra z indyjskiego oddziału firmy Dell trafnie stwierdził, że kilka lat temu, na przełomie lat dziewięćdziesiątych, firmy decydowały się przenieść swoje procesy np. do Indii aby znacząco obniżyć koszty, a decydowali się zostać na dłużej aby poprawić jakość. W obecnych czasach inwestorzy outsourcują swoje aktywności, aby poprawić ich jakość, a pozostanie ma na celu zwiększenie innowacyjności. Bezpośredni wpływ na zmianę postępowania inwestorów ma rozwój zaawansowanych usług biznesowych, czy finansowych, technik telekomunikacyjnych i globalizacja. To właśnie globalizacja jest głównym motorem napędowym rozwoju konkurencyjności. Dzięki niej potencjalny klient firmy outsourcingowej nie szuka już dostawcy usługi wyłącznie ze swojego miasta czy kraju. Ze względu na to, iż lokalizacja dostawcy usługi przestała mieć większe znaczenie, firmy outsourcingowe muszą udowodnić, że znajdują się w ścisłej czołówce i będą potrafiły dostarczyć wszystko na czas, zachowując najwyższe standardy jakości. Aby bardziej zobrazować znaczenie rynku usługowego na świecie wystarczy spojrzeć na dane OECD z lat 1995-2002, który pokazuje, że udział sektora usługowego w tworzeniu wartości dodanej we wszystkich krajach stanowił ponad 50%. Dla przykładu, rynek usług w Polsce w 2002 roku dawał zatrudnienie w granicach 47,9% wszystkich miejsc pracy, a w Stanach Zjednoczonych aż 81%1.

Dla jednych pomocne w uzyskaniu przewagi nad konkurencją jest znaczące ograniczenie kosztów i dokonywanie cięć budżetowych, inni widzą natomiast swoją szansę w zwiększaniu sprzedaży swoich usług, czy inwestowaniu w kadrę pracowniczą poprzez rozmaite szkolenia i kursy. Każde z powyższych rozwiązań przybliża firmę do uzyskania ,,doskonałości”, ale dopiero umiejętne połączenie wszystkich aspektów, mających bezpośredni wpływ na stopień zaawansowania świadczonych usług, może przynieść oczekiwane rezultaty. Jest to o tyle ciężkie i skomplikowane zadanie, ponieważ już sama definicja słowa ,,doskonały’’ może być różnie interpretowana w rozmaitych sytuacjach i na różnych płaszczyznach. Do jednych z najważniejszych czynników wpływających na doskonałość procesu biznesowego można zaliczyć chociażby używanie zasobów ludzkich, struktury IT i zaprojektowanie procesu. Powinno się zwrócić szczególną uwagę na wyżej wymienione aspekty podczas planowania procesów biznesowych i nieustannie bardzo uważnie i umiejętnie monitorować ich kondycję i status. W oparciu o analizy rynku i obserwacje własnej firmy oraz związanych z nią doświadczeń, należy korzystać z szansy i stale dokonywać zmian i usprawnień. Zmiany powinny być niejako wpisane w standardowy plan działania każdego przedsiębiorstwa, które chce być zauważalne i konkurencyjne na obecnym rynku dostawców usług Business Process Outsourcing. Ważne jest również, żeby klient, dla którego świadczona jest usługa, namacalnie odczuł pozytywne zmiany w sposobie dostarczania mu usług. Powinien być on zadowolony nie tylko z jakości samego efektu końcowego, ale i całej gamy aspektów pobocznych, jak zrównoważona względem innych dostawców cena, terminowość, punktualność itp. Bez odpowiedniego przygotowania firmy do tak szerokich i skomplikowanych zmian, nie można myśleć o dążeniu do osiągania doskonałości2.

Bycie ponad innymi z branży ma obecnie duże znaczenie na polu świadczenia usług z kręgu finansów i księgowości (F&A, ang. Finance & Accounting) czy audytu. Ciekawym i nowatorskim przedsięwzięciem, na które zdecydowała się jedna z wiodących firm na rynku F&A, indyjski Infosys, jest idea Finance Center of Excellence (FCoE). Jest to swoista odpowiedź na coraz bardziej rosnące wymagania potencjalnych klientów, jak i szansa na rozszerzenie wachlarza oferowanych usług obecnym. Należy zwrócić uwagę, iż nie jest to odosobniony przypadek. Pojawianie się struktur Center of Excellence zostało już odnotowane w rozmaitych branżach i instytucjach. Bardzo zbliżoną do indyjskiego Infosysu idee FCoE wprowadził również ACS, firma oferująca rozwiązania i usługi z branży BPO. Poprzez przemyślane zarządzanie wiedzą i innowacjami firma ta stara się przyciągnąć potencjalnych klientów zaawansowanym i rozbudowanym portfolio3. Center of Excellence zawsze jednak ma na celu zwiększenie konkurencyjności na rynku i poprawę jakości dostarczanych usług.

Główna idea Finance Center of Excellence w Infosys BPO

Idea stworzenia FCoE narodziła się w 2005 roku w centrali firmy Infosys w Bangalore. FCoE miało się skupiać na szkoleniach i szerzeniu tzw. najlepszych praktyk. Jego misją było rozwijanie kompetencji w zakresie finansów i księgowości, tak aby sprostać rosnącym wymaganiom rynku usług BPO. Trzy lata później idea FCoE została przeniesiona na arenę europejską. Wtedy też na cyklicznym spotkaniu firmowym dla pracowników Infosys BPO Poland została przedstawiona pierwsza koncepcja i założenia FCoE. Od samego początku, jej twórcy i osoby zaangażowane w projekt jasno mówiły, że nowatorskie rozwiązanie, jakim niewątpliwie jest Center of Excellence, ma za zadanie wynieść Infosys ponad inne przedsiębiorstwa trudniące się świadczeniem usług BPO, w znaczący sposób poszerzyć zakres świadczonych usług z kręgu F&A oraz sprawić, że będą one dostarczane na maksymalnie wysokim poziomie. Zainteresowany projektem był też jeden z głównych klientów firmy, czołowy producent sprzętu RTV, AGD i wyrobów dla sektora medycznego na świecie, co sprawiło, że nie czekano długo na rozpoczęcie działań i pierwsze wyniki. Koncepcja zakładała równoczesne działanie na kilku płaszczyznach i wykorzystywanie wszelkich możliwych narzędzi i praktyk, które mogły mieć potencjalny wpływ na tzw. doskonałość przedsiębiorstwa. Taki model działania miał pozwolić na szybkie osiągnięcie określonych celów i założeń. Jak już wspomniano wcześniej, celem był rozwój i poprawa biznesowych aktywności z kręgu F&A, które przy obecnej konkurencji i standardach powinny być nieustannie kontrolowane i usprawniane. Jako jeden z głównych celów, twórcy założyli aktywne wspieranie i rozwój zaawansowanych procesów F&A, na które odnotowuje się coraz większe zapotrzebowanie, jak też budowanie i umiejętne zarządzanie wiedzą dotyczącą wyżej wymienionych aktywności. Jest to o tyle istotne, iż w dzisiejszych czasach klienci oczekują świadczenia usług na najwyższym poziomie. Aby móc osiągnąć tak wysokie standardy, FCoE miał nieustannie współpracować z wszystkim działami zajmującymi się wyżej wymienionymi procesami, aby stale móc monitorować sytuacje, gromadzić wiedzę i tzw., Best Practices oraz poszerzać zakres świadczonych usług. Nie bez znaczenia jest również fakt, że działalność FCoE w sposób bezpośredni przyczynia się do lokalizacji obszarów najbardziej podatnych na usprawnienia. Pozwala także rozwijać i odpowiednio używać dostępnych narzędzi służących do wprowadzania zmian, jak chociażby metodologia Six Sigma, Lean Management, czy TQM (ang. Total Quality Management)4.

Bardzo ważnym aspektem, nad którym czuwać ma FCoE, jest odpowiednie zarządzanie wiedzą. Z uwagi na to, iż procesy F&A podczas przetwarzania różnych danych ulegają znacznej defragmentacji i delokalizacji, należy bardzo starannie zaplanować wszystkie procesy i wprowadzić odpowiednie narzędzia raportująco-kontrolujące, aby uniknąć pomyłek i dotrzymać ustalonych terminów. Powyższe aspekty wpływają bezpośrednio na wskaźniki SLA (ang. Service Level Agrement), na których oparty jest cały kontrakt outsourcingowy, dlatego też firma musi dołożyć wszelkich starań i w taki sposób zaprojektować wszelkie procesy, aby nie odnotowywać żadnych uchybień od umowy w klientem. Innym bardzo niekorzystnym zjawiskiem dla branży BPO jest stosunkowo duża rotacja i fluktuacja zatrudnionych pracowników operacyjnych. Bez stworzenia odpowiedniej bazy danych i wiedzy o procesach ryzykuje się swojego rodzaju ,,gubienie wiedzy” w przypadku odejścia z firmy doświadczonych pracowników. Może to być bardzo uciążliwe i zagrażać bezpośrednio SLA, tym bardziej, iż obecnie coraz częściej zdarza się, że aby wykonać pełny proces F&A, współpracować ze sobą muszą pracownicy z różnych zakątków globu. Z uwagi na wymienione argumenty, FCoE w Infosys BPO postanowiło wziąć na cel i podnieść jakość zarządzania wiedzą operacyjną i biznesową w organizacji.

Struktura Finance Center of Excellence

Struktura organizacyjna FCoE w Infosys BPO opiera się na czterech głównych filarach. Są nimi Thought Leadership (przewodnictwo myśli), Talent Development (rozwój talentów), Best Practices (najlepsze praktyki) i Standarisation (standaryzacja). Nie wszystkie założenie i rozwiązania zaprezentowane w modelu FCoE są już spełnione, czy wprowadzone w życie, ale nieustannie udaje się osiągać kolejne etapy we wdrażaniu zaplanowanych przedsięwzięć. Jak już wspomniano, dzięki równoczesnym działaniom na różnych, ale ściśle ze sobą powiązanych płaszczyznach, możliwe jest osiąganie znaczących efektów w relatywnie krótkim czasie. Analiza różnych aspektów świadczenia usług pozwala także w bardziej panoramiczny sposób spojrzeć na problemy i wyeliminować je. Cała struktura FCoE oparta jest na modelu tzw. „domu doskonałości”(House of Excellence). Model ten opiera się na podstawowym elemencie w postaci Discovery & Transition (ang. Odkrywanie i Migrowanie). Jest to element dotyczący przenoszenia procesów z lokacji klientów do centrów usług wspólnych (ang. Shared Services Centers) w Łodzi i Brnie. Bardzo istotny jest sposób, w jaki wiedza dotycząca świadczenia procesów w SSC będzie przekazana, gromadzona i zarządzana, ponieważ jej braki mogą sprawić, że usługi nie będą na satysfakcjonującym klienta poziomie. Poniższy schemat dokładnie obrazuje zakres działań FCoE oraz w pełni ukazuje obszary, na których się ono koncentruje.

Wykres 1. Wizualizacja długofalowej strategii działań Finance Center of Excellence w Infosys BPO Poland Sp. z .o.o.

Źródło: Dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., Łódź Polska 2010, (koncept tzw. House of Excellence czyli ,,domu doskonałości” został opracowany przez managera Jana Leśniaka i project leadera Michała Cieślaka na przełomie 2008-2010)

Chcąc kontrolować aktywności powiązane z przejmowaniem wiedzy i procesów do centrum w Łodzi zostały powołane specjalne zespoły Solution Design & Business Transition Team i F&A Horizontal. W skład SD&BT wchodzą mniejsze komórki odpowiedzialne za poszczególne elementy i etapy podczas przeprowadzania fazy rozpoznawczej, przygotowywania oferty a następnie migracji procesów z lokacji klientów. Są to: Solution Design, odpowiedzialny za dostarczanie rozwiązań dla klientów w dziedzinie procesów i usług F&A przed fazą migracji, Business Transition, odpowiedzialny za odpowiednie przejęcie wiedzy i procesów od klienta i ich rozplanowanie w działach operacyjnych oraz FCoE, który jak wspomniano, zajmuje się gromadzeniem i zarządzaniem wiedzą o procesach, przygotowywaniem i organizowaniem szkoleń dla pracowników i w końcu samym usprawnianiem istniejących już rozwiązań, w oparciu o doświadczenia z branży i nowe standardy. Zespół F&A Horizontal odpowiedzialny jest natomiast za ekspertyzy w dziedzinie zaproponowanych rozwiązań lub modyfikacje wyżej wymienionych pomysłów5.

Ważnym czynnikiem, który ma bezpośredni wpływ na sprawne działanie całego zespołu SD&BT, jest nieustanna kooperacja wszystkich czterech komórek. Poniższy schemat pokazuje sieć powiązań pomiędzy komórkami SD&BT.

Wykres 2. Zależności i powiązania pomiędzy zespołami Solution Design & Business Transition w Łódzkim centrum Infosys BPO.

Źródło: Prezentacja dotycząca FCoE i Horizontal Teamu, dokumentacja firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., Łódź 2010

Dzięki ścisłej współpracy, wspólnie organizowanym spotkaniom i prezentacjom dla klientów, istnieje możliwość szybkiego podejmowania decyzji i wspólnego rozwiązywania palących problemów. Można powiedzieć, że wszystkie trzy podzespoły wchodzące w skład SD&BT oraz F&A Horizontal oddziaływają na siebie wzajemnie i niemożliwe jest sprawne działanie bez chociażby jednego z nich. Proces migracyjny rozpoczyna zespół Solutions Design, jadąc do klienta i dokonując rozpoznania. Na tej podstawie proponowane są rozwiązania i struktura procesów. Następnie zespół F&A Horizontal sprawdza i koryguje zaproponowane zmiany, dostosowując je do standardów, takich jak chociażby Sox. Kiedy cześć projektowa jest wykonana, Business Transition przystępuje do przejmowania wiedzy procesowej i migrowania jej do określonego SSC. FCoE odgrywa w tej strukturze o tyle ważną rolę, że współpracuje bezpośrednio z wszystkimi trzema pozostałymi zespołami. Jest to związane z dostarczaniem Best Practices, elementów lub procesów usprawnionych i gotowych do standaryzacji, bądź tez nowych pomysłów i rozwiązań dla klientów. Dzięki stałej kooperacji z działami operacyjnymi, na bieżąco kontroluje postępy i monitoruje skuteczność wprowadzonych rozwiązań6.

Filary w Financial Center of Excellence

Pierwszym filarem w House of Excellence jest Przewodnictwo Myśli (ang. Thought Leadership). Pod pojęciem tym kryje się cały wachlarz działań, mających na celu kooperacje i ścisłą współpracę w dziedzinie finansów i księgowości z instytucjami i organizacjami z szeroko pojętego kręgu rachunkowości. Współpraca z takimi organizacjami, jak ACCA (ang. Association of Chartered Certified Accountants), CIMA (ang. Chartered Institute of Management Accountants), czy Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, pozwala na wymianę wiedzy i doświadczeń w zakresie procesów i rozwiązań F&A, jak również pozyskanie specjalistów. Nowoczesne rozwiązania, spełniające normy i oczekiwania klientów, mogą być w ten sposób implementowane bezpośrednio do aktywności świadczonych obecnie. Filar ten jest swoistym łącznikiem pomiędzy organizacją BPO, a światem zewnętrznym. Dzięki wymianie doświadczeń i sprawdzonych praktyk, przedsiębiorstwo ma możliwość pozyskać przydatne, nowatorskie rozwiązania i tym samym poszerzyć swój istniejący Know-How7. Koncepcja Thought Leadership zakłada również ścisłą współpracę z lokalnymi uniwersytetami, dając tym samym możliwość poznania firmy przyszłym absolwentom, a tym samym zwiększając swoje szanse na późniejsze pozyskanie specjalistów do pracy. Przygotowywane mają być również dokumenty kompilujące wyniki i zebraną wiedzę, które adresowane do klientów, pozwolą im określić swoje indywidualne potrzeby oraz rozwiązać konkretne problemy, blokujące dalszy postęp. Inną aktywnością, którą zajmuje się opisywany filar, jest kontrola, monitoring i stała weryfikacja lokalnych standardów i zasad rachunkowości GAAP, czyli Generally Accepted Accounting Principles. Jest to zbiór określonych reguł i wytycznych, dotyczących odpowiedniego prowadzenia ksiąg rachunkowych, oraz przygotowywania i prezentacji sprawozdań finansowych. Jest to bardzo ważna kwestia, ponieważ dotyczy bezpośrednio wszelkich audytów, czy kontroli. Czasami standardy GAAP są stosowane zamiennie z International Financial Reporting Standards (IFRS), nad którymi również pracować ma FCoE i SD&BT Team8.

Drugim filarem aktywności FCoE jest Talent Development, czyli wspieranie i rozwój utalentowanych i dobrze rokujących pracowników przedsiębiorstwa. Polega to głównie na przygotowywaniu i szkoleniu kadry pracowniczej zajmującej się świadczeniem procesów F&A. Same szkolenia mają wieloraką formę i są przeprowadzane na różnych poziomach. Każdy pracownik przed rozpoczęciem pracy dla jakiegokolwiek klienta jest przeszkalany z ogólnych zasad, dotyczących księgowości i finansów, jak i specyficznych dla danego klienta rozwiązań, czy narzędzi. Ta forma szkoleń wstępnych ma za zadanie przygotować pracownika do bezpośredniego wejścia w struktury firmy i natychmiastowego rozpoczęcia pracy, jednocześnie minimalizując ryzyko wystąpienia błędów, czy też niedotrzymania wskaźników SLA np. poprzez nieterminowość w dostarczaniu usług. Pomyślano również o dłużej zatrudnionych pracownikach, organizując im rozmaite dodatkowe szkolenia i kursy, prowadzone zarówno przez specjalistyczne firmy zewnętrzne, jak i wewnętrznych trenerów. Stwarza to realne możliwości uczestnictwa, zarówno w szkoleniach podnoszących wiedzę techniczną lub dotyczącą procesów świadczonych dla klientów, jak i dotyczącą tzw. umiejętności miękkich, coraz częściej wymaganych przy pracy zespołowej w międzynarodowych korporacjach. Rozwiązaniem, które ma ułatwić i poszerzyć dostęp do różnych szkoleń, ma być również e-learning, czyli nauczanie interaktywne, poprzez odpowiednio przygotowaną platformę multimedialną. Minusem tego typu nauki jest brak opiekuna, czy osoby prowadzącej szkolenie, co jednak rekompensowane jest dużą dozą elastyczności i łatwości w dostępie do szkoleń i materiałów. W praktyce, każdy pracownik będzie mógł odbyć interesujące go szkolenie w dowolnie wybranym przez siebie czasie. Najlepsi pracownicy wybrani spośród kadry będą mieli możliwość uczestniczyć w specjalnym programie tj. Practice Ambassador. Polegać ma on na umożliwianiu rozwoju i praktycznego wykorzystywania posiadanych umiejętności w codziennych zadaniach dla wybranej grupy pracowników z potencjałem rozwojowym. Znalezienie i odpowiednie ukierunkowanie osób, posiadających rozległą i specjalistyczną wiedzę w zakresie procesów F&A, może mieć niebawem kolosalne znaczenie. Przy stale rosnącej konkurencji na rynku przedsiębiorstw świadczących usługi BPO, wyszkolenie i utrzymanie przy sobie doświadczonej i zdolnej kadry pracowniczej może okazać się swoistym być albo nie być dla firmy. Odpowiednia motywacja, system nagradzania i promowania, czy umożliwianie czynnego wykorzystywania nabytych umiejętności, mają podobne znaczenie, jak w przypadku praktyków strategii przełomu Six Sigma, Black/Green Belts. Zostało już udowodnione, poprzez różne badania socjologiczne przeprowadzane w dużych firmach, że opieszałość i niedostateczna dbałość o rozwój specjalistów w firmie, owocowała przejściami do konkurencji. Podobne sytuacje mogą mieć miejsce w firmach BPO, poruszających się w obszarach szeroko pojętego F&A. Zadaniem filaru Talent Developement jest wyeliminowanie tego czynnika i maksymalne wykorzystanie umiejętności zatrudnionych pracowników. Czasem może to być projekt w lokacji klienta, bądź SSC ulokowanym w innym kraju, innym razem przypisanie do jakiegoś określonego zadania lub przeprowadzenie szkolenia, czy prezentacji dla klientów9.

Kolejnym elementem, na którym opiera się FCoE są tzw. Best Practices. Idea najlepszych praktyk dotyka kwestii gromadzenia i rozpowszechniania rozwiązań, które sprawdziły się w określonym zadaniu, bądź mogą pomóc w dostarczaniu usług na najwyższym, dostępnym poziomie na rynku. Filar ten kładzie nacisk na wszystkie kwestie dotyczące zarządzaniem wiedzą wynikającą z dobrych praktyk odnotowanych w każdym z działów, czy centrów firmy Infosys na świecie. FCoE dąży do wyszukiwania wszelkich rozwiązań, które mają potencjał do replikacji na innym gruncie. Często zdarza się, że opracowane przez pracowników operacyjnych rozwiązania, które sprawdziły się podczas wykonywania procesów dla jednego klienta, mogą okazać się bardzo użyteczne również dla innego. Mając to na uwadze, FCoE gromadzi i spisuje wszystkie zarejestrowane dobre praktyki, aby unikać działań z rodzaju ponownego opracowywania istniejących rozwiązań. Według definicji stworzonej na potrzeby firmy Infosys, dobrą praktyką może być już istniejąca, bądź użyta aplikacja komputerowa, makro, procedura czy narzędzie. Szeroki wachlarz możliwości w tym temacie daje większe pole do działania przy identyfikowaniu i rejestrowaniu najlepszych praktyk i znacznie poszerza ich spektrum oddziaływania. Do zgłaszania i oceny merytorycznej best practices została stworzona specjalna procedura i narzędzie a osoba, która zgłosiła najlepszy projekt dobrej praktyki w danym kwartale, otrzymuje gratyfikację pieniężną10. Z powyższego spisu korzystają członkowie innych zespołów SD&BT podczas fazy opracowywania procesów dla potencjalnych klientów. Jest to nieocenione ułatwienie, ponieważ istnieje możliwość indywidualnego selekcjonowania dobrych praktyk, w zależności od potrzeb i wymagań przyszłego klienta. Warto zauważyć, iż wiedza wyniesiona z doświadczeń i umiejętności jest najcenniejsza, ponieważ odnosi się do praktycznych aspektów. To co czyni przedsiębiorstwa najlepszymi na rynku, to właśnie stosowne i przemyślane zarządzanie zasobami wiedzy wewnątrz firmy. Z uwago na to, że żadna firma nie jest samowystarczalna, ale zmuszona jest polegać na zdobytych doświadczeniach, praktykach i Know-How, tym ważniejsza wydaje się idea i założenia filaru Best Practices. Innym ważnym aspektem zawartym w opisywanym filarze jest kwestia jakości i dążenia do wprowadzania usprawnień. Ogólna zasada postępowania ze zmianami i usprawnieniami mówi, że nie można nigdy zatrzymać się w szukaniu elementów i pól do zmiany i poprawy procesów. Jest to jedna z głównych dobrych praktyk outsourcingu11. W związku z powyższym FCoE stale współpracuje z działami, zajmującymi się usprawnieniami i jakością poszukując możliwości podniesienia poziomu jakości świadczonych usług, a tym samym swojej marki i prestiżu na rynku. Dzięki możliwościom tzw. Benchmarkingu, czyli stałej kontroli i analizie rynku, świadczonych aktywności i powiązanych z nimi procesów, możliwe staje się wprowadzanie witalnych dla całego przedsiębiorstwa usprawnień w oparciu o najnowsze i sprawdzone standardy i doświadczenia z branży12. Metodami, dzięki którym dokonuje się usprawnień w Infosys BPO, są Six Sigma, Lean Management oraz inne pomocnicze metodologie, czy narzędzia, jak chociażby Kaizen lub Prince II Foundation. Wybór szóstej sigmy i Leanu na główne narzędzia do wprowadzania usprawnień i zmian powoduje, że możliwe jest praktycznie całkowite przeprojektowywanie procesów, przy zachowaniu odpowiedniego poziomu jakości. Połączenie możliwości odchudzania procesów ze zbędnych etapów, bądź kroków Lean Management, kontrola i utrzymanie odpowiedniego poziomu jakości Six Sigmy sprawiają, że SD&BT Team ma realne szanse projektować procesy F&A w taki sposób, iż nawet przy uszczupleniu go Leanem, nie traci się nic na poziomie jakości usługi. W Infosys BPO, usprawnienia Lean Management przybierają zazwyczaj formę narzędzi elektronicznych, makr do obróbki danych programów komputerowych itp., których zadaniem jest przyśpieszyć procesy i pozbawić je zbędnych kroków i czynności. Six Sigma natomiast ma za zadanie szukać ewentualnych wad i dysfunkcji, ewentualnie przeprojektowywać procesy w sposób podnoszący ich wydajność i jakość13.

Ostatnim, czwartym filarem, na którym opiera się House of Excellence, jest Standarisation, czyli upowszechnianie i globalna implementacja dobrych praktyk i innych pomysłów, wypracowanych dzięki pozostałym trzem filarom. Głównym jego zadaniem jest przenoszenie sprawdzonego lokalnie, np. w przypadku jednego klienta sposobie świadczenia usług, na pole innych dostępnych aktywności. Ma to na celu eliminacje dysproporcji w jakości świadczenia usług dla różnych klientów. Zakłada się jednak ciągłą możliwość modyfikacji procesów, w sposób uzależniony od specyficznych wymagań klienta, dostosowywania się do warunków geograficznych, lokalizacyjnych, prawnych itp. Istotnym elementem powyższego filaru jest także współpraca z innymi jednostkami FCoE w Infosys BPO. Jedną z takich jednostek jest np. bliźniacza komórka, działająca w centrum usług wspólnych Brnie. Warto zwrócić uwagę, iż ze względu na dotychczasowe wyniki istniejących centrów ,,doskonałości” z zakresu F&A, Infosys BPO zdecydował się na stworzenie podobnych struktur, zajmujących się usługami z kręgu Procurment i Sourcing, czyli szeroko pojętej branży zakupowej14.

Przyszłość Finance Center of Excellence w Infosys BPO

Jako, że FCoE w Infosys BPO jest bardzo młodą strukturą, ciężko byłoby wymagać wielu spektakularnych sukcesów. Jednak pomimo tak krótkiego okresu funkcjonowania, już teraz może pochwalić się całkiem pokaźnym wachlarzem osiągnięć. Zostały stworzone szkolenia i materiały edukacyjne, dotyczące zagadnień, takich jak chociażby ustawa Sarbanes-Oxley, International Financial Reporting Standards, podatków czy rachunkowości zarządczej. Powołany do życia został również kierunek studiów podyplomowych na wydziale uniwersytetu Ekonomiczno-Socjologicznego w Łodzi, zajmujący się zarządzaniem w centrach usług wspólnych, na którym to wykłady prowadzą również członkowie FCoE. Podczas ostatniego tylko kwartału, ponad 100 osób zostało certyfikowanych w dziedzinie księgowości i rachunkowości, a ponad dziesięć dołączyło do grona uczestników programu Practice Ambasador. Również liczba zarejestrowanych i zaaprobowanych dobrych praktyk w centrum w Lodzi i Brnie jest całkiem imponująca, jak na trzy miesiące pracy. Wspólnymi siłami udało się poszerzyć liczbę istniejących best practices o ponad piętnaście nowych. Jedna z ważniejszych idei na tym polu jest powołanie do życia działu wsparcia operacyjnego, tzw. Flying Squad, który odpowiedzialny jest za wspieranie działów operacyjnych na różnych płaszczyznach, np. podczas zwiększonej ilości pracy, bądź tez nieoczekiwanej absencji pracowników. Do innych ciekawych osiągnięć, w których wkład ma FCoE, jest ciągłe rozwijanie i umacnianie współpracy z jednostkami edukacyjnymi, jak chociażby Uniwersytet Łódzki, czy organizacja ACCA, zajmująca się szkoleniem z zakresie księgowości i finansów. Powstał również cyklicznie wydawany, wewnętrzny biuletyn, traktujący o branży F&A i miejscu Infosys BPO w tym nurcie15.

Jak zostało już zauważone wcześniej w powyższym artykule, FCoE ciągle znajduje się w fazie rozbudowy i planowania, i z tego też powodu nie wszystkie założone cele, prezentowane w schemacie House of Excellence, są realizowane. Cały czas szuka się nowych możliwości i okazji aby promować i rozwijać spektrum działalności o coraz to nowe obszary. Z uwagi na to, że sama idea Center of Excellence jest bardzo popularna, ale zarazem nowatorska, dosyć ciężko jest odwoływać się do istniejących już metod i standardów. Aby osiągnąć tytułową doskonałość, trzeba nieustannie szukać nowych rozwiązań i eksperymentować z nimi, szukając najlepszych. Infosys BPO znajduje się w o tyle dobrej sytuacji, iż posiada kilka centrów ,,doskonałości”, w różnych miejscach na ziemi, działających niezależnie od siebie. Taki stan rzeczy sprzyja wymianie informacji, poglądów i doświadczeń, które mogą okazać się kluczowe podczas kreowania i rozwijania łódzkiej komórki. Z uwagi na coraz prężniej działające i rozwijające się środowiska F&A na świecie, można prognozować, że idea centrów ,,doskonałości” będzie pojawiać się coraz częściej w przedsiębiorstwach, pragnących ugruntować i polepszyć swoją pozycję w branży, jak również stać się rozpoznawalnymi i cenionymi markami na rynku.

Literatura

Gabrusewicz W., Sprawozdawczość i analiza finansowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Rachunkowości, Poznań 2009.
George M. L., Lean Six Sigma for services, McGraw-Hill, New York 2003.
Harry M., Schroeder R., Six Sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Kłosiński K.., Rola usług w rozwoju społecznym i obrocie międzynarodowym.[w:] A. Szymaniak [red.], Globalizacja usług outsourcing, offshoring i shared services center, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa 2008.
Leśniak J., Cieślak M., Procedura rejestracji Best Practices, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., Łódź 2009.
Leśniak J., Cieślak M., Broszura informacyjna FCoE, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., Łódź 2010.
Leśniak J., Cieślak M., Tumidajewicz A., SD&BT_FCoE_Horizontal_PR Presentation, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., 2009 Łódź.
Martensson A., Steneskog G., Business Process Excellence – some characteristics.[w:] Lundeberg M., Sundgren B.[red.], Advancing Your Business: People and Information Systems in Concert, EFI Stockholm School of Economics 1996.
Młodawska P.: W odwiedzinach u operacji ,,Escape”, 2010, wiosna 2010
Power M. J., Desouza K. C, Bonifazi C., Outsourcing, podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes Ltd., Warszawa 2008.
Srinivas Rao B.V., Benchmarking Guideline, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO, India 2009.
Tumidajewicz A.: Rola zespołu F&A Horizontal w Europie ,,Escape”, 2009, zima 2009
http://acs-inc.com/fao/index.htm

Przypisy:

1 K. Kłosiński, Rola usług w rozwoju społecznym i obrocie międzynarodowym.[w:] A. Szymaniak [red.], Globalizacja usług outsourcing, offshoring i shared services center, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa 2008, s.71-74

2 A. Martensson, G. Steneskog, Business Process Excellence – some characteristics.[w:] M. Lundeberg, B. Sundgren [red.], Advancing Your Business: People and Information Systems in Concert, EFI Stockholm School of Economics 1996, s.2-8

3 http://acs-inc.com/fao/index.htm, 13.04.2010r., 19:51, zamieszczona na w.w. witrynie internetowej prezentacja multimedialna szczegółowo opisuje Center of Excellence I jego zakres działania w firmie ACS4

4 J. Leśniak, M. Cieślak, Broszura informacyjna FCoE, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., Łódź 2010

5 J. Leśniak, M. Cieślak, A. Tumidajewicz, SD&BT_FCoE_Horizontal_PR Presentation, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., 2009 Łódź

6 A. Tumidajewicz: Rola zespołu F&A Horizontal w Europie ,,Escape”, 2009, zima 2009, s.8-9

7 J. Leśniak, M. Cieślak, op.cit., s.4

8 W. Gabrusewicz, Sprawozdawczość i analiza finansowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Rachunkowości, Poznań 2009, s.14-15

9 M. Harry, R. Schroeder, Six Sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s.238-240

10 J. Leśniak, M. Cieślak, Procedura rejestracji Best Practices, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO Poland Sp. z o.o., Łódź 2009

11 M. J. Power, K. C. Desouza, C. Bonifazi, Outsourcing, podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes Ltd., Warszawa 2008, s.207/229

12 B. V. Srinivas Rao, Benchmarking Guideline, dokumentacja wewnętrzna firmy Infosys BPO, India 2009

13 M. L. George, Lean Six Sigma for services, McGraw-Hill, New York 2003, s.19-23

14 P. Młodawska: W odwiedzinach u operacji ,,Escape”, 2010, wiosna 2010, s.8-9

15 J. Lesniak, M. Cieślak op.cit. s.4

Mgr Marek Ziółkiewicz

Autor jest doktorantem na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódżkiego w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem oraz studentem programu Executive MBA organizowanego przez PAM Center (Uniwersytet Łódzki) oraz Robert H. Smith School of Business z Maryland w USA. Pracuje w firmie Infosys BPO. Do zainteresowań badawczo poznawczych autora należy tematyka związana z outsourcingiem, BPO/SSC, project managementem, Six Sigma, Lean Management oraz innymi narzędziami TPS takimi jak Kaizen, Kanban czy Jidouka.

Mgr Marek Ziółkiewicz