Zarządzanie zmianami w globalnym klimacie

Korporacje stosunkowo rzadko mają do czynienia z olbrzymimi projektami integracyjnymi. Krytyczna natura takich przedsięwzięć oraz ich priorytetowość powoduje, że zazwyczaj angażują zdecydowanie zbyt wielu udziałowców i kosztują za dużo. Z tego powodu niezmiernie ważny jest właściwy balans pomiędzy celami biznesowymi, wymaganiami technicznymi oraz kosztami wprowadzenia ogromnych zmian.

Określenie problemu

W jednej z czołowych firm Fortune 500, przestarzałe technologie oraz rozwój przedsiębiorstwa spowodowały konieczność zastąpienia systemów order-to-cash (Zamówienie/Wysłanie//Zaksięgowanie) rozwiązaniem My SAP ERP. Przestarzałe systemy, obejmujące zamówienia i wysyłki produktów szybko zbywalnych (FMCG), stały się zbyt drogie do utrzymania oraz bardzo podatne na błędy. Program, zaplanowany na okres czterech lat, miał zastąpić wspomniane systemy w Puerto Rico, Kanadzie i USA.
Artykuł ten opisuje retrospektywne spostrzeżenia Kierownika Projektu na podejście do realizacji zmiany systemów i technicznych możliwości raportowania sprzedaży towarów na rynku kanadyjskim.

Struktura zespołu projektowego

Zasoby potrzebne do jego realizacji, zaangażowane zostały w oparciu o kompetencje i specjalizacje z globalnej sieci wyspecjalizowanych centrów, uwzględniając również koszty pracy.

Struktura zespołu projektowego – założenia:

• Możliwość współpracy zespołu w strefie czasowej wschodnio-amerykańskiej (EST).
• Wykorzystanie wiedzy polskiego zespołu technicznego.
• Zoptymalizowanie struktury kosztów projektu.
• Bliska współpraca z wiodącym zespołem IT pracującym po stronie Klienta.

Wykonanie

Kluczem do sukcesu współpracy zespołu projektowego jest jasne zdefiniowanie ról i odpowiedzialności. Na początku realizacji projektu, podczas spotkania kick-off, prezentowane są główne oczekiwania Kierownika Projektu. Ważną zasadą jest jasne wyrażanie oczekiwań względem każdego członka zespołu, tak aby Kierownik Projektu mógł je wyegzekwować i aby każdy w projekcie miał jasno zdefiniowane cele do osiągnięcia.

Wyzwania

Wszystkie rynki podlegały podobnym procesom biznesowym, co było korzystne po uprzedniej implementacji w Puerto Rico. Jednak zmiany na rynku kanadyjskim dokonywano w czasie, kiedy rozważano wprowadzenie nowej hurtowni danych oraz nowej platformy raportowania. Common Data Warehouse (CDW) musiała zostać zastąpiona w czasie 12-24 miesięcy przez inną platformę Atomic Data Warehouse (ADW). Tylko jedna litera różnicy w akronimach, natomiast każda z platform wymagała zastosowania różnych rozwiązań technicznych. W tym czasie wybór docelowej platformy nie był do końca jasny. Dylemat z wyborem platformy nie miał nic wspólnego z początkowo wyznaczonym celem, jednak stał się bardzo istotny przy przełożeniu problemu biznesowego na technologię.

Niezależnie od tego jak dokładnie zdefiniowane są wymagania biznesowe, w przypadku modyfikowania kluczowych systemów IT muszą one być dostrojone do możliwości technologicznych. Ograniczenia technologiczne stają się kluczowymi wskaźnikami możliwości wprowadzania zmian oraz ich harmonogramu.

W trakcie implementacji projektu wyzwaniem stało się zarządzanie dużą ilością zmian. W ciągu 12 miesięcy wprowadzono 9 zmian modyfikujących zakres, harmonogram i koszty projektu. Niektóre ze zmian były nie do uniknięcia, z powodu wprowadzania nowej platformy raportowania, jednak niektóre zostały wprowadzone tylko w celu uzupełnienia luk w wymaganiach. Spójny proces zarządzania zmianą to nieodzowny element projektu.

Przeniesienie projektu ze środowiska testowego do środowiska „bliźniaczo podobnego” do produkcyjnego miało być testem możliwości współdziałania zespołu oraz testem procesu zarządzania wiedzą. Okazało się, że migracja trwała dłużej niż przewidywano i z dużą ilością błędów. Taktyczne działania takie jak „symulowane migracje" należy wbudować w ramy projektu, w celu podniesienia poziomu komfortu zespołu. Jednocześnie pomaga to wykształcić świadomość tego, jakie konsekwencje może mieć wykonanie kluczowych zadań niezgodnie z najwyższymi standardami. Działania taktyczne z pewnością podniosą koszt projektu, jednak mogą zdecydowanie złagodzić krytyczne ryzyka – warto zatem rozważyć poniesienie tych kosztów.

Wnioski

Po zakończeniu projektu kilka milionów użytkowników przeszło na nowy system w przeciągu weekendu bez żadnych zakłóceń.

Ten projekt trwał zbyt długo i z powodu dużej ilości zmian zainicjowanych przez właściciela biznesowego był nieco „otyły kosztowo”. Model outsourcingu pomógł znacząco zbalansować ten koszt dzięki zaangażowaniu osób z niskokosztowych lokalizacji.

Przypisanie kluczowych ról osobom z Polski zadziałało pozytywnie, jako pomost łączący Klienta oraz grupę projektową – to było praktyczne zapewnienie możliwości współpracy częściowo w godzinach wschodnio-amerykańskich (EST) oraz w godzinach azjatyckich. Pomogło to utrzymać dobry dialog i nienaganny przepływ informacji między wszystkimi interesariuszami projektu niezależnie od geograficznej
lokalizacji.

Poziom skomplikowania technicznego projektu wymagał najwyższej klasy specjalistów z dużym spektrum wiedzy, jak również szczegółowej znajomości wybranych technologii. W tym przypadku specjaliści byli zaangażowani z wyspecjalizowanych centrów w różnych lokalizacjach. To kolejny benefit zastosowania outsourcingu w globalnym klimacie.

Marek Malczewski Partner w firmie Art PM