Zjadacze czasu. Pierwszy taki kalkulator

Nawet 1,3 mln zł rocznie może zyskać niewielki shared service dzięki eliminacji tzw. zjadaczy czasu. Powstał pierwszy na rynku kalkulator do szybkiego obliczania korzyści z ich eliminacji w zespołach Business Services oraz Back/Middle Office.

Zastanawiałeś się, jaki jest realny koszt twoich codziennych aktywności związanych z rozdzielaniem zadań pracownikom? Ile czasu zabiera ci weryfikowanie statusów pracy członków zespołu? “Negocjacje z pracownikami”, co do przypisania niedokończonych zadań? Sporządzanie statystyk, wyciąganie i konsolidowanie danych z różnych systemów?

To tylko przykłady zadań składających się na twoją codzienną, rutynową pracę. Organizacja pracy zespołów - szczególnie w modelu pracy zdalnej lub hybrydowej - stała się jeszcze większym wyzwaniem pochłaniając więcej twojego cennego czasu i energii.

Bardzo często bieżące działania do tego stopnia podporządkowują sobie nasze grafiki, że brakuje czasu i energii na realizację zadań dających realną wartość organizacji. Zamiast budować zespoły, rozwijać organizacje, wytyczać i realizować cele zgodne z menedżerskimi ambicjami, niepostrzeżenie stajemy się więźniami prostych, przyziemnych działań. Niepostrzeżenie, ponieważ tak właśnie działają zjadacze czasu.

7 zjadaczy czasu bieżącej pracy zespołów Business Services i Back Office

W przypadku pracowników liniowych, kluczowym obszarem destrukcyjnego działania zjadaczy czasu są czynności wspierające bieżącą, codzienną realizację zadań. W szczególności związane z porządkowaniem, planowaniem i komunikowaniem się wokół organizowania i monitorowania statusów zadań. Zwróćmy uwagę na wielość tego rodzaju działań realizowanych przez pracowników każdego dnia.

Wśród nich wyróżniamy cztery główne zjadacze czasu pracowników liniowych, wynikające z:

• Realizacji kilku zadań jednocześnie, w środowisku systemowym niesprzyjającym skupieniu.
• Nieefektywnej komunikacji (z menedżerem) na temat zadań do realizacji w danym dniu oraz statusu realizacji spraw, w tym problemów z realizacją zadań.
• Potrzeby samodzielnego planowania swojej pracy, podejmowania decyzji co robić w przypadku konfliktu priorytetów, zarządzania pilnymi "wrzutkami".
• Konieczności samodzielnego szukania informacji o zadaniach przez pracowników, porządkowania ich, zarządzania zadaniami wstrzymanymi, których realizacja nie była możliwa za pierwszym razem, które przed wznowieniem realizacji muszą zostać odnalezione i uporządkowane.

Po drugiej stronie procesów związanych z codzienną realizacją zadań są menedżerowie, narażeni na działanie zjadaczy czasu związanych z czynnościami dotyczącymi organizacji, monitorowania i raportowania, takimi jak:

• Kontrola wykonalności wszystkich zadań w ciągu dnia oraz „negocjacje z pracownikami” co do przypisania niedokończonych przez innych zleceń.
• Przygotowywanie i ręczne rozdzielanie zadań tak, aby wydelegować pracę dla poszczególnych pracowników oraz realizacja innych czynności technicznych z tym związanych.
• Przygotowywanie statystyk wyciągając i konsolidując dane z różnych systemów transakcyjnych oraz z innych plików zewnętrznych do celów raportowych oraz do spotkań z zespołem.

Na podstawie naszych doświadczeń z ponad 500. zespołami Business Services oraz Back/Middle Office stworzyliśmy model, na podstawie którego powstał kalkulator uwolnionego czasu umożliwiający, m.in. oszacowanie ilości czasu traconego w ww. obszarach.

• W przypadku pracownika liniowego jest to 0,75 godzin dziennie, tj. 15,75 godzin miesięcznie (ok. 9 proc. miesiąca pracy).
• W przypadku menedżera to 1,25 godzin dziennie, tj. 26,25 godzin miesięcznie (ok. 16 proc. miesiąca pracy).

Przykład. W organizacji składającej się z 50 pracowników liniowych pracujących w średnio 10-osobowych zespołach (5 menedżerów), wskutek działania powyższych 7 zjadaczy czasu organizacja traci 787,5 godz./mies. czasu pracy pracowników liniowych i 131,25 godz./mies. czasu pracy menedżerów. Zakładając, że średnio pracujemy 168 godzin w miesiącu (w zależności od układu świąt i weekendów miesięczna liczba ta waha się zwykle od 152 do 184 godz.) przekłada się to odpowiednio na blisko 5 etatów pracownika liniowego i niemal jeden etat menedżerski.

To daje pierwszy obraz siły oddziaływania zjadaczy czasu. Co istotne, dodatkowo obserwujemy również znaczną utratę czasu poświęcanego na nieoptymalną realizację zadań wynikającą z przyjętej metody organizacji pracy.

7 zjadaczy czasu wskutek nieoptymalnej organizacji pracy

Na tym polu, w przypadku pracowników liniowych, wyróżniamy cztery główne zjadacze czasu, wynikające z:

• Nierównomiernego rozłożenia pracy w zespole w danym dniu, co powoduje stres, aby zdążyć (przekładający się na gorszą jakość pracy, nadgodziny), nieproduktywne oczekiwanie na pracę lub "luzowanie" w dniach z mniejszą liczbą zadań.
• Braku dopasowania zadań do pracowników: pracownicy realizują zadania, które są poniżej ich kompetencji albo takie, których wykonywać nie lubią (spadek zaangażowania, motywacji).
• Konieczności rozwiązywania problemów jakościowych, związanych z backlogiem, zarządzaniem wstrzymaniami zadań, popełnianiem podobnych błędów jakościowych.
• Braku znajomości i stosowania najlepszych praktyk realizacji danego zadania przez wszystkich pracowników (pracownicy realizują zadania w inny sposób).

Również w przypadku menedżerów obserwujemy znaczne straty czasu poświęcanego na nieoptymalną realizację zadań wynikającą z przyjętej metody organizacji pracy. Identyfikujemy tu takie zjadacze czasu, jak:

• Konieczność zbierania danych, ich konsolidacji, dodatkowych analiz, które mają umożliwić zarządzanie produktywnością, terminowością i jakością pracy (stawianie celów, monitorowanie, raportowanie, rozliczanie).
• Potrzeba organizacji i monitorowania danych na temat statusu wdrażania nowych pracowników, a także czynności administracyjne i analityczne związane z zarządzaniem rozwojem kompetencji pracowników.
• Konieczność zbierania danych i przeprowadzania dodatkowych analiz umożliwiających planowanie pracy, zarządzanie zasobami, organizację zastępstw, planowanie urlopów.

Jak przekłada się to na ilość utraconego czasu zgodnie z opracowanym przez nas modelem?

• W przypadku pracownika liniowego jest to 28 godz./mies. (ok. 17 proc. miesiąca pracy).
• W przypadku menedżera jest to 16 godz./mies. (ok. 10 proc. miesiąca pracy).

Przykład. Kontynuując powyższy przykład organizacji (50 pracowników liniowych, 10-osobowe zespoły, 5 menedżerów), wskutek działania powyższych kolejnych 7 zjadaczy czasu organizacja traci dodatkowe 1400 godz./mies. czasu pracy pracowników liniowych i 80 godz./mies. czasu pracy menedżerów. Przekłada się to odpowiednio na ponad 8 etatów pracownika liniowego i niemal 0,5 etatu menedżerskiego (uwzględniając wspomniane założenie 168 godz. pracy w miesiącu).

Jak wyeliminować zjadacze czasu?

W sumie, wskutek działania wszystkich 14 ww. zjadaczy czasu, straty są następujące:

• W przypadku pracownika liniowego jest to 43,75 godz./mies. (ok. 26 proc. miesiąca pracy).
• W przypadku menedżera: 42,25 godz./mies. (ok. 26 proc. miesiąca pracy).

Przykład. Dla wspomnianej przykładowej organizacji działanie wszystkich 14 zjadaczy czasu skutkuje utratą blisko 2200 godz./mies. czasu pracy pracowników liniowych i ponad 210 godz./mies. czasu pracy menedżerów, co przekłada się odpowiednio na ponad 13 etatów pracownika liniowego i 1,25 etatu menedżerskiego (założenie czasu pracy 168 godz./mies.).

W sumie opisane 14 zjadaczy czasu kosztuje taką organizację blisko 1,3 mln zł rocznie (zakładając średni poziom wynagrodzeń: ok 7 tys. zł - pracownik liniowy, 12 tys. zł - menedżer).

O ile 7 zjadaczy czasu bieżącej pracy zespołów to nisko wiszące jabłka (do szybkiej i “łatwej” eliminacji w ciągu kilku tygodni), to zjadacze czasu pracy będące wynikiem nieoptymalnej metody jej organizacji, jesteśmy w stanie wyeliminować w średnim okresie (kilka miesięcy).

Co zrobić z uwolnionym czasem? Zarówno w przypadku menedżerów, jak i pracowników liniowych można przeznaczyć go na, np.: rozwój, działania nakierowane na wzrost jakości i dające większą wartość dla organizacji (utrzymanie klienta, dosprzedaż), realizację dodatkowych zadań związanych ze wzrostem skali, działania optymalizacyjne.

Uwolniony czas pozwala na realizację większej ilości pracy przez ten sam zespół - dzięki temu możemy zaoszczędzić na kosztach rekrutacji nowych pracowników, a zaoszczędzone środki wykorzystać, np. na podwyżki dla obecnych pracowników. W ten sposób “bezkosztowo” zapewniamy środki na oczekiwany przez pracowników wzrost wynagrodzeń. To tylko kilka wybranych sposobów wykorzystania uwolnionego czasu i energii.

Ile kosztują twoją organizację zjadacze czasu? Ile możesz zyskać dzięki ich eliminacji? Jak to osiągnąć?

Sprawdź korzystając z przygotowanego przez nas narzędzia dla menedżerów Business Services i Back / Middle Office: Kalkulator uwolnionego czasu.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #2 January-February (1/2022)