Zostawić biznes w rodzinie, czy wystawić na sprzedaż

​

O ile młodsi przedsiębiorcy chcą zostawić biznes w rodzinie, o tyle starsi częściej myślą o sprzedaży.

Im bliżej właścicielom zyskownych firm do emerytury, tym mniejsza chęć przekazania biznesu następnemu pokoleniu – wynika z udostępnionej „Rzeczpospolitej" najnowszej edycji raportu o przedsiębiorcach BNP Paribas Wealth Management. Według badania, które objęło ponad 2,7 tys. zamożnych przedsiębiorców w 23 krajach świata, w tym w Polsce, ponad sześciu na dziesięciu biznesmenów poniżej 40. roku życia szykuje się do przekazania firmy w rodzinie.

Jednak w najstarszej grupie 60+ chęć do rodzinnej sukcesji deklaruje tylko 37 proc. przedsiębiorców. Pozostali przewidują, że biznes przejdzie w ręce nowych właścicieli – menedżerów lub inwestora. Taką pokoleniową różnicę w planach właścicieli wielomilionowych majątków widać wśród badanych i na świecie, i w Polsce, gdzie w minionym roku ogłoszono dwie głośne transakcje sprzedaży czołowych rodzinnych firm: Konspolu, który został przejęty przez amerykańską grupę Cargill, i Solarisa kupionego przez hiszpański koncern CAF.

Jak ocenia Andrzej Ząbek, dyrektor biura klientów kluczowych w BGŻ BNP Paribas, chociaż większość polskich przedsiębiorców zakładała swój biznes z wizją przekazania go w przyszłości kolejnemu pokoleniu, to często nic z tego nie wychodzi, bo za mało jest konstruktywnego dialogu między pokoleniami.

W porównaniu z dojrzałymi gospodarkami procesy zmiany pokoleniowej w polskich przedsiębiorstwach są jeszcze we wczesnej fazie. Z oczywistych względów polscy przedsiębiorcy nie mieli się od kogo uczyć, jak przeprowadzić proces sukcesji, jak przygotować swoich następców. I stąd im bardziej dojrzała faza rozwoju przedsiębiorstwa, a relacje rodzinno-biznesowe bardziej skomplikowane, tym mniejszą nadzieję mają założyciele firm na pozytywny scenariusz rodzinnej sukcesji – wyjaśnia Ząbek.

Takie skomplikowanie relacji rodzinno-biznesowych ukazał ostatnio głośny konflikt wśród właścicieli Druteksu.

Pracując z firmami rodzinnymi w procesach sukcesyjnych, zwracam uwagę na wirusa, którego już przed laty zidentyfikował wieloletni doradca firm rodzinnych prof. Peter May. To wirus 1W2M. Zazdrość pojawiająca się w trzech obszarach: władza, majątek, miłość – twierdzi Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Coraz częściej zgłaszają się tam właściciele rodzinnych przedsiębiorców, którzy nie mają komu ich przekazać. Tym bardziej że tylko 8 proc. przedstawicieli młodego pokolenia chce docelowo przejąć familijny biznes.

Firma na emeryturze

W Polsce mieliśmy do niedawna złudne poczucie, że sukcesja – przekazanie wiedzy, władzy i własności w firmach – powinna się odbywać głównie w rodzinie – twierdzi Adrianna Lewandowska, doradca ds. strategii i sukcesji i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego (IBR). Jak przypomina, w badaniach IBR takie plany deklarowało 70 proc. właścicieli firm, podczas gdy na Zachodzie jedynie 30 proc. Tam większość przedsiębiorców była gotowa na sukcesję zewnętrzną, najczęściej na przekazanie wiedzy i władzy w firmie zewnętrznym menedżerom przy zachowaniu w rodzinie własności albo kontroli nad biznesem.

Jak jednak zaznacza Adrianna Lewandowska, ten trend w kierunku sukcesji zewnętrznej, w tym sprzedaży firm – nasila się także w Polsce. Coraz częściej zgłaszają się do IBR właściciele rodzinnych biznesów, którzy nie mają komu ich przekazać. Tym bardziej że z badań instytutu wynika, że tylko 8 proc. przedstawicieli młodego pokolenia chce docelowo przejąć familijny biznes. Zdaniem szefowej IBR nierzadko ma to związek ze specyfiką rodzinnych firm, a konkretnie z ich niewielkim potencjałem sukcesyjnym, czyli szansą na przetrwanie w kolejnych dekadach. Jak wyjaśnia Adrianna Lewandowska, modele biznesowe rodzinnych firm nie zawsze są przystosowane do nowych warunków, a starsze pokolenie często nie dopuszcza zmian, które chcieliby wprowadzić młodzi.

Jak dodaje Łukasz Tylczyński, ekspert ds. Badań i Rozwoju Instytutu Biznesu Rodzinnego, widoczne w badaniu BNP Paribas dysproporcje między planami sukcesyjnymi młodszego i starszego pokolenia nestorów wynikają m.in z tego, że starsi przedsiębiorcy, którzy założyli biznesy, często intuicyjnie, na przełomie lat 80. i 90., w 67 proc. przypadków traktują swoją firmę jako główne zabezpieczenie emerytalne. Stąd też jak najdłużej trzymają się sterów biznesu, odwlekając to, co nieuniknione – emeryturę i przemijanie.

Z kolei młodsi właściciele, wychowani już w innej Polsce, patrzą na swoje życie i biznes w sposób bardziej zbalansowany. – Nie chcą już tyle pracować, widzą też, że skracają się cykle trwania jednego pokolenia w firmie, spowodowane szybkim rozwojem technologii i nowymi trendami, za którymi w sposób naturalny lepiej nadąża młodsze pokolenie – dodaje Tylczyński.

200 transakcji rocznie

Tomasz Jakowiecki, partner zarządzający w firmie BCMS, która specjalizuje się w doradztwie przy sprzedaży firm ocenia, że co roku właściciela zmienia ok. 200 rodzinnych biznesów. Według niego zainteresowanie rodzinnych przedsiębiorców sprzedażą firm jest coraz większe, choć nie dorównuje oczekiwaniom wynikającym ze zmiany pokoleniowej.

Problemem jest nie tylko zwlekanie z decyzją o sukcesji, ale często także nastawienie właścicieli, szczególnie tych z mniejszych i średnich firm. Zwykle nie są przyzwyczajeni do korzystania z zewnętrznych usług menedżerskich czy doradczych, co jest niezbędne przy tak skomplikowanej operacji jak sprzedaż firmy. Łatwiej porozumieć się z 40-, 50-letnimi przedsiębiorcami, którzy odnieśli rynkowy sukces, a teraz chcieliby znów zacząć budować coś od początku albo połączyć biznes z hobby.

Według badań IBR w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat 57 proc. firm rodzinnych w Polsce zrealizuje sukcesję. Większość z nich to małe i średnie biznesy – bez doświadczenia w transakcjach fuzji i przejęć. Nic więc dziwnego, że trzech na czterech właścicieli chciałoby przekazać własność w ręce następnego pokolenia. Nawet jeśli chęci do sukcesji są wśród dzieci niewielkie (tylko 8 proc. rozważa przejęcie rodzinnej firmy), to fala zmian w polskim biznesie będzie ogromna.

Jak podkreśla Andrzej Ząbek, dyrektor Biura Klientów Kluczowych w banku BGŻ BNP Paribas, rośnie świadomość złożoności procesu przekazania wiedzy, władzy i majątku.

Adrianna Lewandowska zwraca uwagę na zwiększającą się świadomość rodzin biznesowych, że można przygotować listę punktów trudnych czy też ustalić reguły zarządzania międzypokoleniowego i strategię właścicielską na kolejne pokolenia, opracowując konstytucję firmy rodzinnej. Zdaniem ekspertów IBR taki dokument, który reguluje zasady zatrudniania członków rodziny w firmie, ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, pomaga uniknąć takich sytuacji jak obecny konflikt rodzinno- właścicielski w Druteksie.

Tomasz Budziak, wiceprezes Inicjatywy Firm Rodzinnych - Fala sukcesji w firmach rodzinnych już się zaczęła i ze względów demograficznych będzie trwała przez najbliższe dziesięć lat. Obawiam się jednak, że w dużej części rodzinnych biznesów nie dojdzie do sukcesji wewnętrznej, czyli do przekazania biznesu kolejnemu pokoleniu. W dużej mierze wynika to z nieprzygotowania firm i rodzin do tego procesu. Wprawdzie stan świadomości dotyczącej sukcesji i tak się radykalnie poprawił w ostatnich latach, alTomasz Budziak, wiceprezes Inicjatywy Firm Rodzinnych - Fala sukcesji w firmach rodzinnych już się zace nadal jest niewystarczający. Jeszcze większe znaczenie ma kwestia motywacji młodego pokolenia do przejęcia biznesu. Niestety, gdy przed 20–30 laty nasze pokolenie tworzyło i rozwijało firmy, często nie zdawaliśmy sobie sprawy, że będziemy chcieli przekazać je dzieciom. Staraliśmy się zapewnić im jak najlepsze wykształcenie, zapominając nieraz o budowaniu w nich pozytywnego przekazu o firmie i motywacji do przejęcia biznesu. O motywację jest trudno, jeśli młode pokolenie kojarzy firmę głównie z problemami omawianymi przy rodzinnym stole albo doświadczało zazdrości o czas, który poświęcali jej rodzice.

Rzeczpospolita