Wywiady

Cyfrowa transformacja jako katalizator potencjału rozwoju

646
Cyfrowa transformacja jako katalizator potencjału rozwoju

Rozmowa z Tamarą Dembińską, Lead of Transformation Management Office w Clariant, o wyzwaniach realizowanego obecnie w firmie procesu transformacji cyfrowej.

FOCUS ON Business: Clariant to firma szwajcarska, która istnieje na rynku chemii specjalistycznej od 1995 roku. W ilu krajach świata firma jest obecna i jak wygląda jej struktura w Polsce?

Tamara Dembińska, Clariant: Jako lider w branży chemii specjalistycznej firma działa w 52 krajach, prowadząc działalność w trzech obszarach biznesowych: Chemia Pielęgnacyjna, Zasoby Naturalne oraz Kataliza. W Polsce zarejestrowane są dwie spółki, należące do Grupy Clariant.

W swoim zakresie obejmują one działalność produkcyjną w Gdańsku oraz biznesową w Łodzi, gdzie od 2013 r. prowadzone jest Centrum Usług Wspólnych. Należy ono do Globalnych Usług Biznesowych (GBS – Global Business Services).

Jakie są założenia projektu digitalizacji, na którego wdrożenie zdecydowaliście się Państwo w ramach swoich struktur?

Firma podjęła długoterminowe zobowiązanie do optymalizacji procesów usługowych oraz zwiększenia efektywności poprzez udoskonalenie pracy operacyjnej, działalności handlowej i innowacyjność.

Celem projektu jest unowocześnienie, zharmonizowanie, ustandaryzowanie organizacji, w której zatrudniona jest wysoko wykwalifikowana kadra. Bardzo ważne jest podniesienie samej efektywności poprzez digitalizację, centralizację i usprawnienie procesów. Projekt jest czymś więcej niż tylko cyfrową transformacją. Jest to ponowne przeanalizowanie naszych standardowych procesów, kreowanie dodatkowych możliwości do tworzenia wartości i tym samym wspieranie oraz doskonalenie całej organizacji.

 Na czym polega automatyzacja procesów realizowana w Clariant?

Digitalizacja lub inaczej automatyzacja procesów to wykorzystanie technologii do wykonywania powtarzających się zadań lub procesów w organizacji, w ten sposób ułatwiając lub eliminując niepotrzebną pracę manualną. Głównym założeniem jest minimalizacja kosztów,mzwiększenie wydajności i usprawnienie procesów. W zależności od wybranego rozwiązania we wdrażaniu automatyzacji, może ono zawierać zrobotyzowaną automatyzację procesów (RPA), sztuczną inteligencję (AI) lub połączenie obu – inteligentną automatyzację (IA).

Warto wspomnieć, że RPA jest tylko jednym z rodzajów technologii automatyzacji procesów i wykorzystuje ustrukturyzowane dane wejściowe oraz logikę do realizacji zadań opartych na regułach. Innym przykładem wykorzystania automatyzacji może być stworzenie dedykowanych dashboardów w systemie ERP. W dzisiejszych czasach zrozumienie automatyzacji jest kluczowe. Należy jednak pamiętać, że to, co robimy w Clariant, to nie tylko wdrażanie nowych technologii, ale również, a może przede wszystkim, wprowadzanie nowoczesnych narzędzi dostępnych na rynku.

W Clariant pracuje Pani od 7 lat. To lata doświadczenia i obserwacji, które dają możliwość spojrzenia na organizację, jaką jest GBS, z różnych perspektyw. Jak wyglądał rozwój firmy na przestrzeni tych lat?

Historia GBS w Clariant rozpoczęła się w roku 2015, a głównym celem było przyspieszenie tworzenia samej wartości w usługach. Połączenie dwóch Centrów Usług Wspólnych w Polsce i Indiach oraz fakt, że wiele osób z całego świata dołączyło do tej nowej organizacji, to zaledwie pierwszy, ale bardzo istotny krok, który umożliwił globalne zastosowanie najlepszych praktyk. W ten sposób Clariant

wprowadził efektywne kosztowo i ustandaryzowane procesy end-to-end wewnątrz organizacji. W 2020 r. otworzyliśmy kolejne Centrum Usług Wspólnych, tym razem w Chinach. Obecny projekt jest już piątą inicjatywą, gdzie do transferu wiedzy dodany jest również ogromny komponent digitalizacyjny istniejących procesów, jak i tych dopiero transferowanych.

Jaki jest więc harmonogram projektu?

Pod koniec roku 2021 firma zakończyła zewnętrzną ocenę stopnia dojrzałości i analizę wydajności, która wykazała, że w porównaniu z otoczeniem zewnętrznym mamy obszar do poprawy pod względem wydajności i automatyzacji.

W lutym ubiegłego roku zespół projektowy ds. finansów podjął decyzję o przeprowadzeniu kompleksowych warsztatów, mających na celu zwiększenie automatyzacji i centralizacji oraz dalszą poprawę interakcji pomiędzy dwoma zespołami uczestniczącymi w projekcie czyli Finansami i GBS. Zespół finansowy wykonał prace projektowe dotyczące przyszłego podziału zadań, wymaganych procesów i systemów w celu wsparcia i zdefiniowania podejścia do wdrożenia. Zespół GBS, wspierany przez kolegów z działu IT, zaopatrzenia i finansów, przeanalizował różne narzędzia cyfrowe i zdefiniował inicjatywy z pozytywnym uzasadnieniem biznesowym, aby zrealizować nasze oczekiwania względem nowoczesnych i cyfrowych procesów. Sfinalizowanie projektu jest zaplanowane na rok 2024.

W połowie ubiegłego roku zakończyliśmy fazę przygotowawczą i od tego czasu prace zmierzające do etapu wdrożenia nabrały jeszcze większego tempa.

Jakie inicjatywy w ramach tak dużego przedsięwzięcia będą zrealizowane?

Możemy wymienić kilka inicjatyw, które weszły w fazę wdrożenia, np. ograniczenie ręcznej pracy w operacjach zakupowych poprzez wykorzystanie jednej platformy, czy częściowa automatyzacja procesu związanego z fakturami dostawców, nie tylko w zakresie samych dokumentów, ale również w zakresie obsługi dostawcy.

Mamy też projekt, który wprowadza rozwiązania w chmurze. Dodatkowo, we współpracy z działem finansowym pochyliliśmy się nad rozwiązaniami wspierającymi, np. zamknięcie miesiąca, uzgodnienie kont, czy zarządzanie środkami trwałymiJakie są główne wyzwania, z którymi się Państwo mierzą w tym projekcie?

Wszyscy obserwujemy, że świat, w którym żyjemy, nieustannie się zmienia. Szybki rozwój technologii wpływa na sposób naszego fnkcjonowania, na sposób działania firm. Oczywiście ma to również wpływ na naszych klientów i ich decyzje. Transformację cyfrową postrzegam jako priorytet, ponieważ uwalnia ona potencjał do przyszłego rozwoju. Należy równie otwarcie i krytycznie obserwować i analizować to, co dzieje się na rynku dostępnych technologii czy pojawiających się trendów. Jako przykład podam technologię OCR, optycznego rozpoznawania znaków, bardzo popularną w ostatniej dekadzie, jako rozwiązanie zwiększające szybkość procesu księgowania faktur.

Obecnie, globalnie zmierzamy w kierunku wymiany faktur drogą elektroniczną. Należy się zatem zatrzymać i odpowiedzieć sobie na pytanie czy OCR to nadal potrzebne rozwiązanie, w które należy inwestować?

Dodam, że samo rozwiązanie OCR jest bardzo kosztowne, a koszt może wzrastać wraz ze specyfiką dostawców i dokumentów, jakie obsługujemy, a zwrot z inwestycji może być finalnie daleki od zakładanego. Z pomocą przychodzi nam elektroniczna wymiana faktur, poprzez wspólną platformę dzieloną z dostawcami, która pozwala uniknąć zbędnych kroków w procesie związanym chociażby z samym przygotowaniem faktury do zaksięgowania. Pamiętajmy też, że za tym trendem idą rządy wielu państw, które obligują przedsiębiorców do wdrożenia tego typu fakturowania i dystrybucji faktur. W Polsce obowiązek ten zaczyna się wraz z 1 stycznia 2024 r.

Jakie główne korzyści wynikają z automatyzacji procesów w Państwa firmie?

Dzięki wdrożeniu tych rozwiązań możemy połączyć systemy i dane, by usprawnić wybrane procesy. Obok redukcji kosztów i szybszego przetwarzania, możemy obniżyć prawdopodobieństwo wystąpienia błędów i zapewnić gromadzenie danych w czasie rzeczywistym, co zwiększy użyteczność informacji biznesowych. Możemy poprawić naszą sprawność i wydajność operacyjną, co pozwoli nam alokować posiadane zasoby do zadań, które przyspieszają tworzenie wartości w usługach.

Jakie są, według Pani, generalne reguły obowiązujące podczas wdrażania tak skomplikowanych projektów?

Oczywiście najbardziej lubimy projekty, które kończą się sukcesem. Zakończone na czas, w ramach budżetu i dobrej jakości. Jednocześnie najwięcej satysfakcji przynoszą i najdłużej pamiętamy te projekty, które nie kończą się od razu sukcesem, których przebieg nie jest tak oczywisty i przewidywalny. To w trakcie ich realizacji uczymy się najwięcej, rozwijając swoje zdolności i poszerzając wiedzę.

Ktoś mógłby użyć słowa ‘porażka’, ale ja za David’em Goggins – ultramaratończykiem i mówcą motywacyjnym, powiem, że nie ma porażek, są próby i podejścia. Porażka jest wówczas, kiedy w ogóle nie podejmiemy próby. Ważne, żeby zmieniać podejście i jeśli widzimy, że coś nie działa, zrobić to inaczej. Szaleństwem jest robić to samo i oczekiwać różnych rezultatów. Tę samą mądrość możemy zaaplikować w projektach, dodając otwartość, krytyczne spojrzenie i komunikację w ramach projektu, a wówczas mamy większość składników, aby zakończyć projekt z sukcesem.

Dziękujemy za rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #9 March-April (2/2023)

FOCUS ON Business #9 March-April (2/2023) Zobacz numer