Wywiady

Globalny gigant w Krakowie. Jak działa centrum usług HSBC?

2 239
Globalny gigant w Krakowie. Jak działa centrum usług HSBC?

Rozmawiamy z Bartoszem Brakiem, Dyrektorem Regionalnym ds. Operacji w Europie w HSBC.

FOCUS ON Business: Jakie spektrum procesów obsługuje centrum usług banku HSBC w Krakowie?

Bartosz Brak, HSBC: Określenie, które nasuwa mi się jako pierwsze, to „szerokie”, a nawet lepiej – „globalne”. Krakowskie centrum HSBC funkcjonuje jako jeden skoordynowany organizm, który składa się z kilku powiązanych jednostek. Można to w uproszczeniu określić jako kompleksowy zespół centrów doskonalenia procesów w zakresie finansów, operacji bankowych, ryzyka, technologii, transformacji, zarządzania relacjami z dostawcami i jeszcze paru innych kompetencji, które rozwijamy.

 W tym kontekście, i z perspektywy dalszego rozwoju centrum HSBC w Krakowie, kluczowe wydają się relacje z naszymi partnerami biznesowymi i zaufanie, na które zapracowaliśmy przez ostatnie 12 lat funkcjonowania centrum. Bardzo dobra opinia na temat krakowskiego centrum w grupie HSBC pozwala zespołowi rozwijać coraz to bardziej zaawansowane kompetencje. Jesteśmy pełnoprawnym partnerem, który wspiera bieżące funkcjonowanie banku oraz jego transformację w zakresie usprawnień i optymalizacji licznych procesów bankowych.

Wybiegając w przyszłość, myślę, że jesteśmy blisko trendów rynkowych, inwestując w rozwój w zakresie zarządzania danymi i wdrażania nowych technologii w celu usprawnienia istniejących procesów. Oprócz całej działki technologicznej i ryzyka cieszy, m.in., zlokalizowanie właśnie w Krakowie globalnego zespołu cyberbezpieczeństwa. Podsumowując, mamy ludzi, umiejętności i zdefiniowany kierunek rozwoju. Dokładamy również starań, aby dobrze się u nas pracowało, a tegoroczna certyfikacja Great Place to Work, czy miejsce wśród 300 najlepszych pracodawców w Polsce według Forbesa, potwierdzają, że to właściwy kierunek.

Jak obecnie wygląda sieć HSBC na świecie i jak na ich tle pozycjonowane jest krakowskie centrum?

 HSBC jest jedną z największych instytucji finansowych na świecie. Z punktu widzenia głównego biznesu bankowego, jesteśmy obecni w 63 krajach, świadcząc usługi dla około 40 milionów klientów w zakresie bankowości prywatnej, komercyjnej, korporacyjnej czy zarządzania majątkiem w Europie, Azji, na Bliskim Wschodzie, w Afryce oraz Ameryce Północnej i Łacińskiej. Jeśli natomiast chodzi o strukturę centrów usług HSBC, to opiera się ona na sieci ponad 20 centrów zlokalizowanych m.in. w Meksyku, Indiach, Filipinach, Chinach, Sri Lance czy właśnie w Polsce.

 Krakowskie centrum jest dedykowane do obsługi klienta wewnętrznego, czyli funkcjonującego w ramach grupy HSBC, i – coraz częściej – również docelowego, m.in. z Europy. Taka forma specjalizacji spowodowana jest przede wszystkim dostępem do kompetencji językowych wśród pracowników i kandydatów, kwestiami regulacyjnymi wynikającymi z członkostwa Polski w Unii Europejskiej, jak również ukierunkowaniem na istotne dla funkcjonowania banku procesy biznesowe. Ich zlokalizowanie w Krakowie pozwala na bliższą współpracę z globalnym biznesem, lepsze zrozumienie priorytetów grupy HSBC i klientów docelowych oraz ukierunkowanie strategii rozwoju centrum w stronę świadczenia pełnowartościowych usług, dających znacznie lepsze możliwości klientom banku na całym świecie.

Jak pandemia wpłynęła na organizację pracy firmy zatrudniającej ponad 4 tysiące osób?

  Pandemia COVID-19 miała oczywisty wpływ na sposób funkcjonowania centrum HSBC w Krakowie, jak i całej grupy HSBC, ale nie wpłynęła na tempo rozwoju firmy. Cały czas rośniemy, poszerzamy zakres działalności. Mamy dalekosiężne plany związane z rozwojem centrum w kolejnych latach – do Krakowa przenoszone są kolejne procesy biznesowe z innych rynków, ale nie z powodu ceny, tylko możliwości wykorzystania wartości dodanej generowanej przez zespół oraz łatwego dostępu do pożądanych kompetencji wśród kandydatów.

 Jak wspomniałem, model pracy w pandemii uległ diametralnej zmianie – w ciągu kilku dni od momentu wprowadzenia pierwszego lockdownu prawie cały zespół centrum pracował zdalnie. Obecnie pracujemy w modelu hybrydowym, który jest naturalną konsekwencją zmian, jakie zaszły w procedurach czy podejściu do ryzyka biznesowego. Model hybrydowy, w którym pracownicy sami decydują, ile i kiedy pracują z biura, daje pracownikom elastyczność, do której przywykli w ciągu ostatnich dwóch lat. Przynosi także pewne wyzwania w zakresie zarządzenia powierzchnią biurową, zapewnienia właściwej infrastruktury informatycznej oraz wdrożenia nowoczesnych, „wirtualnych” metodyk zarządzania zespołami. Nie jest to proces łatwy, ale jak każda zmiana, napędza rozwój.

 Pandemia wpłynęła także na sferę „ludzkich” potrzeb pracownika, która zawsze była istotna, ale w ciągu ostatnich dwóch lat nabrała całkowicie nowego wymiaru. Pojęcia „mindfulness” czy „wellbeing” na nowo zdefiniowały, jak istotne jest zapewnienie pracownikom odpowiedniej przestrzeni w sferze mentalnej, w jaki sposób pracować nad ich motywacją i balansowaniem wymagań, jak skomponować nowy zestaw „miękkich” benefitów.

Czy są procesy, których specyfika nie pozwoliła na obsługę w modelu pracy zdalnej?

 Na początku myśleliśmy, że nie będzie możliwości adaptacji pełnej pracy zdalnej, m.in. dla procesów krytycznych, które muszą być obsłużone w ciągu doby bądź szybciej. Najlepszym przykładem są tu płatności, na które nasi klienci po prostu nie mogą czekać i do wypełnienia których jesteśmy zobowiązani wymogami wewnętrznych umów serwisowych.

Jednak z potrzeby chwili podjęte zostały decyzje o przetestowaniu nowych metod pracy i przede wszystkim przeprowadzeniu kompleksowej oceny ryzyka, która miała dać odpowiedź, co jeszcze możemy zmienić, aby dostosować się do nowych warunków

 W bankowości nie jest to proces łatwy, gdyż jesteśmy zobligowani do przestrzegania bardzo wymagających zasad prawno-regulacyjnych, często różniących się w zależności od kraju, dla którego świadczona jest usługa. Przeprowadzone testy pozwoliły nam uruchomić dla 99% procesów pracę zdalną, a teraz hybrydową. Oczywiście kluczowym czynnikiem jest tu digitalizacja procesów, umożliwiająca odejście od obrotu dokumentacją papierową i przeniesienie jej na poziom wirtualny, czego przykładem jest choćby używanie podpisu elektronicznego.

  Zmiana wymagała przedefiniowania niektórych procesów, które dzięki specyfice działalności centrum, udało się dostosować do wymogów pracy zdalnej. Nie byłoby to możliwe w każdej z naszych jednostek bankowych, gdyż niektóre – z racji charakterystyki konkretnego rynku – nadal muszą prowadzić obsługę księgową bądź wydawać czeki w formie papierowej.

 Dzięki wprowadzonym zmianom w formule pracy, krakowskie centrum zyskało także nowych pracowników spoza regionu Małopolski czy Śląska, do niedawna naszego głównego obszaru rekrutacji kandydatów. Przed pandemią zatrudnienie kogoś z drugiego końca Polski nie było fizycznie możliwe. Natomiast obecnie obszar, w którym poszukujemy najlepszego kandydata do pracy, znacząco się rozszerzył – dziś możemy zaoferować pracownikom możliwość pracy zdalnej z każdego miejsca w Polsce. Nie pozostaje to bez wpływu na pozycjonowanie centrum i budowanie jego wizerunku na rynku pracy.

  Hybrydowy model pracy wydaje się obecnie najbardziej odpowiedni, tak dla pracownika, jak i HSBC – jest kompromisem pomiędzy elastycznością pożądaną przez pracowników a koniecznością zagwarantowania stabilności procesów bankowych oraz właściwego poziomu bezpieczeństwa dla naszych klientów.

Instytucje finansowe w coraz większym stopniu wykorzystują cyfryzację i nowoczesne technologie oparte np. na AI. Czy odgrywają one również istotną rolę w pracy HSBC?

 Jest to kolejna pozycja strategiczna, obok wspomnianego wcześniej rozwoju nowoczesnych kompetencji pracownika, konieczna dla rozwoju centrum. Popatrzmy na całościową drogę, którą klient banku musi przejść od wypełnienia wniosku o usługę do jego przeprocesowania, oceny, akceptacji, wydania opinii i dopełnienia wszelkich formalności administracyjnych. Ta ścieżka powinna być jak najkrótsza, jak najszybsza – i budować wyjątkowe doświadczenia klienta w relacji z naszym bankiem. W zakresie operacji bankowych wiąże się to m.in. z wdrożeniem systemów elektronicznego obiegu dokumentów. Płynnie łączą one jednostkę bankową odpowiedzialną za zapoczątkowanie i utrzymanie relacji z klientem z naszym centrum, gdzie odpowiednie zespoły wykonują zadania na rzecz tego klienta. Za przykład niechposłużą procesy kredytowo-pożyczkowe, gdzie obieg dokumentacji i wniosku od klienta płynnie przechodzi z jednego etapu do kolejnego.

 Musimy tu jednak pamiętać o spełnieniu wymogów prawnych i uwzględnieniu elementów procesu, które nie mogą na ten moment być jego częścią – wymagających niejednokrotnie zaangażowania pracownika do działań formalnych, przykładowo złożenia wniosku w instytucji regulacyjnej. Cieszy fakt, że postęp jest zauważalny i przykładowo w zakresie płatności o wysokich wartościach dla rynków europejskich stopień zautomatyzowania jest bliski 75% i ciągle rośnie.

Jak wyglądają plany krakowskiego centrum HSBC na najbliższe lata?

Będziemy rosnąć. Nasi partnerzy biznesowi zmieniają modele operacyjne tak, by uwzględnić w nich rosnącą rolę Krakowa, bo to właśnie tutaj chcą ulokować swoje procesy. Dostępność pożądanych kompetencji na rynku, gdzie coraz więcej uwagi przykłada się do nowoczesnych umiejętności zawodowych, również wspiera naszą pozycję konkurencyjną. Podkreśla ona wartość dodaną, jaką krakowskie centrum ma do zaoferowania partnerom, którzy chcą z nami pracować. Jednocześnie nasze działania bardzo mocno związane są ze wsparciem realizacji strategii grupy HSBC, co podkreśla jednolitą tożsamość, np. w zakresie realizacji celów zrównoważonego rozwoju.

 Centrum HSBC w Krakowie przeszło długą drogę dojrzewania, stając się pożądanym partnerem biznesowym dla członków grupy HSBC w Europie i na całym świecie z jednej strony; z drugiej natomiast stworzyło zdywersyfikowane i dobre miejsce pracy, gdzie każdy może znaleźć coś odpowiedniego, coś z czym może się utożsamiać, np. w zakresie szerokiego programu Diversity & Inclusion, zaangażowania się w programy współpracy z uniwersytetami, sportowe czy wolontariat na rzecz lokalnej społeczności.

 Myślę, że mając dobrze rozwinięty ekosystem składający się ze współgrających ze sobą elementów, mamy dużą szansę, by ciągle dynamicznie się rozwijać.

Dziękujemy za rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #6 September-October (5/2022)

FOCUS ON Business #6 September-October (5/2022) Zobacz numer