j-labs goes remote

Co w tym dziwnego – wszystko jest remote, bo covid?

Jan Orzechowski, Prezes j-labs: Obecny tryb remote w wielu organizacjach to covid-driven remote work, tryb awaryjny. Dobrze, że zaistniał (szkoda, że w takich okolicznościach), ponieważ pokazał, że praca zdalna jest możliwa i nie musi wiązać się ze spadkiem wydajności. Zobaczyli to pracodawcy, pracownicy, klienci, dostawcy. W zawodach, które poddają się „zdalności”, nastąpiło istotne przewartościowanie. Powrotu do poprzedniej rzeczywistości w wielu przypadkach już nie będzie. Jednak praca zdalna, jaką wymusiła pandemia, to przymusowa praca zdalna. Bez pytania kto chce, kto nie chce, bez analizy, na jakich stanowiskach i przy jakich zadaniach ma to sens, bez ustalenia jednoznacznych zasad, pozwalających obu stronom – pracownikom i pracodawcy – grać według jasno ustalonych reguł.

A w j-labs chcemy – na ile się da – kreować rzeczywistość, zamiast biernie podążać za nią. Dlatego wypracowaliśmy, niezależne od pandemii, zasady pracy zdalnej. Trwanie w zawieszeniu „teraz jest covid, a potem się zobaczy” nie służy nikomu.

Jak to wygląda w j-labs?

Wdrożyliśmy trzy tryby pracy: stacjonarną, hybrydową i zdalną. Wybór modelu zależy wyłącznie od preferencji poszczególnych osób i od reguł, jakie wypracują w swoim zespole projektowym.

Praca stacjonarna oznacza, że jestem prawie codziennie w biurze, mam swoje biurko, swój kubeczek i swój bałagan, codziennie ten sam. Nic się nie zmieniło w stosunku do tego, co było przed. Z dokładnością do liczby współpracowników, których mam szansę spotkać w biurze.

W pracy hybrydowej umawiam się ze swoim zespołem – jak pracujemy, kiedy i ile czasu musimy lub chcemy spędzić w biurze, żeby pracować efektywnie i być z zadowolonym z pracy. Oczywiście zasady nie muszą być takie same dla wszystkich w zespole – na przykład „we wtorki mamy stand-up face-to-face. W pozostałe dni pracujemy zdalnie, ale Monika i tak jest w biurze 3 dni, bo tak chce”. Jeżeli spędzam w biurze co najmniej 50% czasu, to – podobnie jak w pracy stacjonarnej – mam swoje biurko, ze zdjęciami i bałaganem. Jeżeli mniej niż 50%, korzystam z przestrzeni współdzielonej – biurek, salek, nieformalnych miejsc pracy/ spotkań. Ograniczenie dla pracy hybrydowej – jeżeli zespół, klient, lider będzie miał uzasadnioną potrzebę mieć mnie w biurze, muszę mieć możliwość dotarcia tam na następny dzień.

Wreszcie praca zdalna – jestem zrekrutowany zdalnie, pracuję skądkolwiek, nie mam obowiązku pojawiania się w biurze.

Czym różni się praca zdalna od hybrydowej, skoro hybrydowo można przychodzić do biura raz na kwartał?

Różnica jest zasadnicza. Praca zdalna oznacza, że – z dokładnością do polityki bezpieczeństwa – pracujemy skądkolwiek („Gdzie jest pracownik? W internecie”). W żadnej sytuacji nie ma konieczności pojawiania się w biurze – choć oczywiście jest taka możliwość.

Jak to wygląda w przypadku pracy dla konkretnego klienta, usług typu bodyleasing?

Zespół u klienta, czy zespół mieszany z inżynierami z j-labs i inżynierami klienta, to też zespół projektowy. Więc trzeba się dogadać, co do szczegółowych zasad trybu hybrydowego lub możliwości pracy 100% zdalnej. Oczywiście, pojawią się projekty, w których będzie to – z różnych przyczyn – bardzo ograniczone. Jednak COVID-19 spowodował wyrównanie poglądów na pracę spoza biura i ta zmiana świadomości dotyczy wszystkich uczestników rynku. Więc również naszych klientów. Zresztą oni również wypracowują zasady dla własnych zespołów i – efektywnie – będziemy podłączeni pod nie.

„Robimy dobre IT albo wcale” – to misja j-labs. No to jak z tą jakością, skoro każdy pracuje gdzie indziej?

No tutaj musimy być mało skromni. Konsekwentne budowanie jakości, poważne traktowanie przywołanej misji powoduje, że jakość pilnuje się sama. Średnie doświadczenie zawodowe inżyniera j-labs to prawie 8 lat. Takich ludzi nie trzeba pilnować, nie trzeba ich też uczyć, co to znaczy jakość.

Jakie są ograniczenia, bo zawsze jakieś są?

Role, które wymagają obecności w konkretnym miejscu. W przypadku j-labs uznaliśmy, że to praktycznie wszystkie role backoffice. Ale bardziej uniwersalnym przykładem jest sprzedaż – musi być w określonym miejscu, np. na spotkaniu z klientem, co niekoniecznie oznacza siedzibę firmy. Tu zdalny kontakt nigdy w 100% nie rozwiąże sprawy.

Praca zdalna nie będzie akceptowana we wszystkich zespołach. j-labs prowadzi bądź bierze udział w kilkudziesięciu projektach, dla ponad 40 klientów. Inżynierowie 100% zdalni będą mieli po prostu mniejszy wybór, kiedy przestaną się czuć komfortowo lub rozwijać w swoich dotychczasowych projektach.

Jest też ograniczenie miękkie. W zasadzie nie wiem, czy jest, ale przypuszczam, że tak. Praca twórcza versus zadaniowa. Ci, którzy wybiorą ścieżkę liderską, muszą pracować z ludźmi = muszą się z nimi widywać, muszą widywać się z innymi liderami. Niewerbalne komunikaty oraz inwestycja w relacje mają i będą miały znaczenie, być może coraz większe, skoro 70% sytuacji zawodowych tej bezpośredniej relacji będzie pozbawione.

Czy to się uda?

Uda się, z kilku powodów. Po pierwsze – mieliśmy przez rok poligon doświadczalny. Teraz każdy wie: jak to jest pracować zdalnie, czy chce, co musi sobie przeorganizować. Po drugie – jest to wspólne doświadczenie wszystkich graczy na rynku, więc nie trzeba z nikim walczyć i przekonywać. Po trzecie – w j-labs już od dawna mieliśmy pracę częściowo zdalną. Nam przestawienie się na tryb covidowy zajęło dwa dni, więc nie boimy się zmiany. I po czwarte – mamy jasne, zakomunikowane wszystkim zasady. I po piąte – najważniejsze – uda się, bo to ma sens.

Przymusowa praca zdalna jest zła i generuje problemy. Dobrowolna, szczególnie hybrydowa, ogranicza zbędne koszty, pozwala lepiej wykorzystać czas i sensowniej zaplanować swoje pozazawodowe zajęcia.

Jak zmieni się miejsce pracy?

Klasyczny kołchoz openspace ostatecznie odejdzie w zapomnienie. Biura będą przypominać shared office. Zresztą biuro j-labs z definicji było tak projektowane, chociaż teraz inaczej rozłożymy akcenty. Będziemy mieli miejsca stacjonarne, miejsca współdzielone i mnóstwo przestrzeni do pracy wspólnej – w różnych postaciach. Już nie tylko salka z projektorem, ale wspólny stół roboczy, przy którym razem pracujemy cały dzień. A najlepiej na przeszklonej werandzie, z wyjściem do ogrodu, jak widzieliśmy u jednego z naszych klientów, sporo czasu przed pandemią.

Praca spoza biura wydaje się – szczególnie przy modelu hybrydowym – świetnym rozwiązaniem dla pracowników. A dla liderów?

Dla liderów to olbrzymie wyzwanie. Praca spoza biura – czy to zdalna czy hybrydowa – oznacza zmianę w zarządzaniu. Wszystko jest proste, kiedy mamy zdefiniowany proces i zadania, które zajmują przewidywalną, od dziada pradziada, znaną ilość czasu. Trudniej zbudować nowy proces, pracować projektowo lub pracować z niedeterministycznymi czasowo zadaniami. W pracy poza biurem traci sens tradycyjna definicja czasu pracy, zresztą już dawno „osiem godzin” było – co do efektywności – bardzo zależne od indywidualnego sposobu pracy. Teraz potrzeba dużo więcej zaufania – i to jest kolejny bardzo pożądany aspekt „nowej pracy”. Wierzę, że pozwoli rozbudować kapitał społeczny. Trzeba też innych – nie wiem, jakich – mechanizmów weryfikacji pracy. Nie kontroli! Weryfikacji, czyli, żeby obie strony wiedziały, kiedy praca jest wykonana odpowiednio. Następny etap to, być może, będzie faktyczna elastyczność czasu pracy – nie 40 godzin w tygodniu, tylko 30, 20 – tyle ile mi trzeba i ile trzeba mojemu zespołowi, no i dostosowanie do tego systemu wynagrodzeń.

Osobny temat to staranność w przydzielaniu i definiowaniu zadań oraz ich kryteriów odbioru. W IT jest z tym łatwiej – od dawna praktykujemy zwinne metodyki, gdzie zadania są opisane, razem z definitione of done, w backlogu. Kto świadomie wdrażał taką metodykę lub przechodził z bałaganu do pracy z backlogiem, wie, ile wysiłku i czasu trzeba włożyć w jego poprawne zbudowanie oraz co się dzieje, jeżeli wpiszemy tam byle co. Najłagodniejszy wymiar kary to niekończące się pytania „co miałeś na myśli, jak to ma działać?”. Ale to bardzo dobrze – wkraczamy, w różnych obszarach działania organizacji – w pracę i jej ocenę w oparciu o zadania i ich wykonanie, a nie uznaniowość oceny przełożonego.

Na koniec komunikacja – przy pracy zdalnej jest trudniejsza. Mamy „slacki” i inne komunikatory, jednak zorganizowanie każdego spotkania to już wysiłek – nie wystarczy zgarnąć kolegi od biurka do salki. Trzeba szukać terminów, wysyłać agendy, często zaprasza się więcej osób, niż potrzeba – no bo zdalnie to łatwiej. To kosztuje czas. W komunikacji i w samej organizacji zdalnych spotkań, żeby były efektywne, musimy się jeszcze sporo nauczyć.

Wszystko jest idealnie, czy są zagrożenia?

Przede wszystkim mamy koszty społeczne przymusowej pracy zdalnej. Więc brak oddzielenia sfery zawodowej i prywatnej. Anegdotyczna już sypialnia, która przestała być miejscem zastrzeżonym do wypoczynku. Brak spontanicznych kontaktów, nawiązywanych w pracy. Brak wsparcia. Zdalna zmiana pracy to potencjalnie olbrzymia samotność w nowym miejscu. Ale to wszystko znika, jeżeli mówimy o trybach mieszanych i dobrowolnej zdalności.

Trzeba jeszcze uprzedzić wszystkich entuzjastów, że remote work to nie tylko zmiana miejsca wykonywania pracy. Poza aspektami komunikacji i zarządzania zadaniami, są obszary dookoła codziennej pracy, które muszą nadążyć, jeżeli ma to mieć sens.

Getting together – czasem wyśmiewane pikniki i inne aktywności grupowe teraz nabierają dużo większego znaczenia. Relacja uczeń-mistrz – znika tradycyjne otoczenie do uczenia się od innych. Teraz bardziej doświadczony kolega nie usłyszy, jak rozmawiam z klientem, albo klnę na problem, którego nie umiem rozwiązać – więc nie pomoże mi. A często jedno zdanie potrafiło naprostować myślenie.

Formalności, backoffice – jeżeli pracujemy zdalnie, nasze „służby administracyjne” muszą za tym nadążyć. Inaczej będziemy sfrustrowani kontaktami z papierowym skansenem. Myślę, że wiele organizacji, również my, w tym obszarze musimy przyspieszyć.

A bezpieczeństwo pracy zdalnej?

Kolejny trudny temat. Trzeba uwzględnić kilka aspektów. Bezpieczeństwo fizyczne, w tym połączenia sieciowego. W domu da się to zapewnić, w domku letniskowym różnie, a w knajpie w ogóle. Zapewnienie serwisu w przypadku awarii sprzętu. Ochrona danych – podobnie. Praca spoza UE – czy możemy jechać tam z laptopem, z którego jest dostęp do danych osobowych? To wszystko trzeba uwzględnić w zasadach pracy zdalnej i podjąć decyzje o niezbędnych ograniczeniach. Nie wszyscy pewnie będą z nich zadowoleni – tak też było w j-labs, ponieważ, co do zasady, ograniczyliśmy pracę zdalną do Polski.

Co z płaceniem za pracę z domu?

Co do zasady płacenie za koszty, związane z pracowaniem z domu, uważam za wypaczenie i chęć drenowania kieszeni złych kapitalistów. Czy ktoś zwróci firmie tzw. „distance costs”? To zjawisko znane od dawna, jeżeli nie jesteśmy na miejscu, to jakiekolwiek spotkanie zajmuje więcej czasu, wymaga infrastruktury, możliwe są problemy komunikacyjne. Czy ludzie oddadzą firmie pieniądze, których nie wykorzystali na dojazdy? A może nie róbmy sobie problemu i wróćmy do biura, nikt za nic nie będzie musiał nikomu płacić? Tego typu oczekiwania mogą prowadzić do złych wniosków. Jak każde przeregulowanie współpracy. Przecież za rok-dwa wszystko się wyrówna – jeżeli ludzie będą mieli wyższe koszty pracy, a pracodawca niższe – pieniądze przepłyną w formie podwyżek. Chociaż być może mówię z perspektywy swojej, bardzo świadomej branży i z perspektywy j-labs, czyli transparentnej firmy.

Inna rzecz to wyposażenie miejsca pracy. Tu napotykamy na techniczne trudności. Mało kto chce do domu standardowe biurko i krzesło. A jeżeli będziemy dopłacać do zakupu dowolnego modelu przez ludzi, to co z osobami, zmieniającymi pracę? No i kto zweryfikuje certyfikaty, bo BHP? Właśnie, BHP. W tym obszarze legislator powinien wykazać inicjatywę, np. problem wypadku w pracy jest bardzo realny. Rynek sam tego nie rozwiąże.

Z jakimi konsekwencjami pracy zdalnej w dłuższej perspektywie powinniśmy się liczyć?

Teraz widzimy szybkie konsekwencje – te dobre, w szczególności „o, da się!” i złe – społeczne skutki siedzenia w czterech ścianach. Zaczynamy obserwować dalsze – wpływ na efektywność, zmiany w zarządzaniu, organizacji przestrzeni, organizacji kontaktów z interesariuszami. Za chwilę okaże się, czy praca zdalna – świetna do czynności zadaniowych – nie zabiła naturalnej innowacyjności, zmian, które urodziły się na korytarzu, przy piłkarzykach, czy na papierosie. Mam nadzieję, że nie – jesteśmy bardzo elastyczni, homo sapiens poradzi sobie i z tym.

Są wreszcie skutki bardziej odroczone, na przykład urbanistyczne – może będziemy mieli większe mieszkania, mniejsze biura, więcej chodników, ścieżek rowerowych i terenów zielonych, łatwiejszą ucieczkę z miast? To jednak już nie nasze kompetencje – choć nas też to bezpośrednio będzie dotyczyć.

Jaka jest najważniejsza zmiana przyniesiona przez pracę zdalną?

Zmiana definicji pracy: zaufanie i ocena pracy, a nie pracowania. Możliwość efektywniejszego wykorzystania czasu.