Wywiady

Jestem teraz bliżej ludzi - wywiad z Izabelą Urbanelis, Dyrektor HR, Lionbridge Polska

1 553

Czy mogłaby nam Pani powiedzieć, jak w tej chwili wygląda zespół HR w Warszawie?

Izabela Urbanelis, Dyrektor HR, Lionbridge Polska: Warszawski zespół HR składa się z 13 osób: 5 osób pracuje w Dziale Administracji Personalnej, 5 osób w Dziale Rekrutacji, mamy jednego HRBP i jednego Specjalistę ds. Szkoleń i Rozwoju. To niewielki zespół, który wspiera we wszystkich sprawach HR-owych ponad 1500 osób.

Czas globalnej pandemii przyniósł wiele wyzwań dla managerów, także HR. Czy mogłaby Pani podzielić się z nami swoimi doświadczeniami?

Managerowie zetknęli się z wieloma nowymi wyzwaniami, od zarządzania zespołami zdalnymi i wprowadzania nowych zasad pracy, przez monitorowanie spadków motywacji i formy psychicznej u pracowników, po dbanie o to, aby efektywność pozostała na niezbędnym poziomie.

Dodatkową trudnością bywa fakt, że – jako organizacja niezwykle zdywersyfikowana – zatrudniamy pracowników z bardzo wielu krajów. Dla nich czas lockdownu w Polsce, często z dala od swoich rodzin i bliskich, był szczególnie trudny i wymagał od managerów szczególnej uważności na ich potrzeby.

Przejście na całkowicie zdalny system onboardingu jest jednym z największych wyzwań. Na dodatek była to zmiana, której się nie spodziewaliśmy. Trzeba było na nowo przemyśleć, jak zintegrować nowego pracownika z firmą, jak zapoznać go z jej wartościami. Ważna jest także integracja ze współpracownikami i poczucie przynależności do zespołu – niełatwo to uzyskać online. Obecnie wdrażanie nowych osób wygląda zupełnie inaczej i wymaga większej czujności oraz zdiagnozowania obszarów, w których obrębie dana osoba może potrzebować wsparcia.

To, czego nasi managerowie się nauczyli, i musieli nauczyć się przekazywać swoim zespołom, to fakt, że dla zapewnienia wspólnego bezpieczeństwa najważniejsza jest odpowiedzialność indywidualnych osób, każdego z nas z osobna. I to się zadziało. Zwiększyło się zaangażowanie liderów. Monitorują sytuację związaną z COVID-19 i dbają o przekazywanie pracownikom bieżących informacji. Troszczą się o komfort pracy na home office, udostępniając pracownikom niezbędne narzędzia do pracy zdalnej, zapewniając wysoki poziom managementu i planowania zadań oraz aktywnie wspierając bieżącą komunikację w firmie.

Dla managerów HR dodatkowym wyzwaniem jest brak konkretnych, aktualizowanych wytycznych, co należy robić, oraz przepisów prawa dostosowanych do sytuacji. Mimo że sytuacja pandemii zaskoczyła nas wszystkich tak samo, każdy pracodawca musi sam dochodzić do tego, co i jak robić, i jakie decyzje podejmować. Na szczęście pojawiły się oddolne ruchy współpracy różnych pracodawców, także w obszarach HR. Na przykładzie wyzwania, z jakim mieliśmy okazję się zmierzyć w ostatnich dniach, można zobaczyć, ile już nauczyliśmy się o współpracy i zarządzaniu w kryzysowych sytuacjach. Jakiś czas temu mieliśmy do czynienia z pierwszym, i na razie jedynym, potwierdzonym przypadkiem COVID-19 w warszawskim biurze. Mimo powagi sytuacji fantastyczne było to, że wypracowywane przez nas procedury zadziałały tak, jak powinny. Od razu zaczął pracę sztab kryzysowy. Razem z przedstawicielami Administracji i zespołem BCP przygotowywaliśmy działania, które objęły wszystkie niezbędne obszary. Nikt nie został z tym problemem sam. Działy świetnie ze sobą współpracowały, błyskawicznie wypracowano plan działania na najbliższe dni i opublikowano spójny komunikat do pracowników.

Zarówno warszawskie biuro, jak i globalni liderzy potwierdzili, że najważniejsze jest bezpieczeństwo. Natychmiast zapadła decyzja o testach, dzięki czemu pracownicy zyskali spokój i poczucie bezpieczeństwa. Jasny, uczciwy komunikat do klientów i pracowników – wytłumaczenie, dlaczego znowu wracamy do domu – spotkał się z bardzo dobrym odzewem: klienci nas wsparli, a pracownicy natychmiast dostosowali się do nowych wytycznych. Ta elastyczność, współpraca i świadomość, że już wiemy, co robić, jeśli kiedykolwiek pojawi się taka potrzeba, pozwala z optymizmem spojrzeć w przyszłość i zwiększa poczucie bezpieczeństwa.

Jak w Lionbridge wygląda obecnie proces rekrutacji pracowników?

W sytuacji globalnej pandemii Lionbridge bardzo wcześnie zastosował szczególne środki bezpieczeństwa i ostrożności – zarówno w odniesieniu do obecnych pracowników, jak i rekrutacji przyszłych Lwów.

Firma przeszła na model w pełni zdalnej rekrutacji. W ogłoszeniach o pracę pojawiły się informacje o zdalnym procesie rekrutacyjnym, kandydaci są o tym informowani również podczas pierwszego kontaktu telefonicznego.

Wstępnym etapem naszych rekrutacji jest rozmowa telefoniczna z wybranymi kandydatami. Następnie organizowane jest spotkanie rekrutacyjne online – wideokonferencja z użyciem najnowszych technologii. Rozmowy online zostały bardzo pozytywnie przyjęte, zarówno przez kandydatów, jak i naszych managerów. Stwarzają one możliwość przeprowadzenia rozmowy z dowolnego miejsca na świecie, co jest olbrzymim udogodnieniem dla tych osób, które przebywają obecnie poza Warszawą lub poza granicami kraju. Kontakt online daje również obu stronom poczucie bezpieczeństwa. Jeśli proces rekrutacyjny zakłada przeprowadzenie kolejnych etapów, na przykład testów technicznych, również przeprowadzane są w formie elektronicznej.

Jak duża część zespołu Lionbridge pracuje zdalnie – czy jest jakaś grupa pracowników, która na pracę zdalną nie mogła sobie pozwolić?

Większość osób pracujących w Lionbridge z dnia na dzień rozpoczęła pracę zdalną. W okresie największego lockdownu 95% osób pracowało zdalnie. Od lipca część pracowników (25%) wróciło do pracy z biura. Zadecydowały o tym potrzeby klientów.

Co jest największym wyzwaniem, a co największą przyjemnością dla Pani zespołu, który pracuje z domu?

Całkowicie zdalna praca jest nowym rozwiązaniem dla naszego zespołu i niesie ze sobą szereg wyzwań, z którymi przyszło nam się mierzyć. Największym z nich było początkowo pozostawanie w bieżącej i bezproblemowej komunikacji z członkami zespołu oraz pracownikami innych działów. Nagle zabrakło spotkań twarzą w twarz, rozmów na korytarzach czy podczas przygotowania kawy w kuchni, a widywanie się wyłącznie na ekranach komputerów podczas spotkań zespołu nie zaspokajało w pełni potrzeb socjalizacyjnych.

Wypracowaliśmy szereg rozwiązań, których celem jest zachowanie balansu między obowiązkami a podtrzymaniem więzi międzyludzkich. Regularnie organizujemy wideokonferencje i rozpoczynamy spotkania od nieformalnych rozmów. Zainicjowaliśmy różne projekty mające na celu integrację pracowników i zapewnienie komunikacji, m.in. takie jak Hyde Park, Virtual Coffee Break, różnego rodzaju wyzwania i konkursy. Regularnie wychodzi newsletter, w którym na bieżąco informujemy pracowników o działaniach firmy. Uważnie obserwujemy, które pomysły cieszą się największą popularnością i spotykają z odzewem – wówczas staramy się dostosowywać do tego kanały komunikacji.

Nowe sposoby komunikacji wymagają oczywiście wyrobienia w sobie nowych nawyków, takich jak na przykład włączanie kamer na spotkaniach. Idzie nam jednak coraz lepiej – a możliwość popatrzenia na siebie na ekranie naprawdę pomaga!

Po pierwszym okresie wyjątkowej mobilizacji związanej z nagłą zmianą zaczęły się pojawiać sygnały o różnych potrzebach związanych z pracą z domu, na przykład potrzebą urządzenia komfortowego miejsca do pracy. Nie wszyscy mają możliwość pracy w wydzielonym specjalnie do tego celu miejscu. Trzeba było natychmiast zareagować i pomóc. Firma udostępniła pracownikom fotele biurowe, dodatkowe monitory, itd. Chcielibyśmy móc zapewnić większe wsparcie, ale musimy cały czas pamiętać, że w tym momencie priorytetem dla firmy jest utrzymanie ciągłości biznesowej i zatrudnienia.

Obserwujemy, że praca w domu może wiązać się z zatarciem granicy między życiem rodzinnym, prywatnym a pracą. Z jednej strony – łatwiej stracić kontrolę nad upływem czasu i pracować dłużej, z drugiej – praca z domu obfituje w nowe rodzaje dystraktorów: obowiązki domowe, bliscy, zwierzęta – z którymi musieliśmy nauczyć się sobie radzić. Konieczne było więc wypracowanie rozwiązań, które pomogły zorganizować właściwe schematy pracy z domu. Kluczowe wydaje się tu chociażby wygospodarowanie przestrzeni przeznaczonej do pracy czy dbanie o odpowiednią liczbę przerw w ciągu dnia.

Praca z domu ma natomiast również mnóstwo pozytywnych aspektów i może być efektywnym rozwiązaniem. Dostajemy informacje zwrotne, że praca z domu stwarza możliwości większej elastyczności w organizacji życia codziennego i oszczędza czas, który do tej pory poświęcaliśmy na dojazdy do biura.

Mimo że w okresie kwarantanny wielu osobom brakowało osobistej interakcji z innymi członkami zespołu, jak wynika z wewnętrznego badania przeprowadzonego przez nas, większość pracowników firmy dobrze ocenia pracę w trybie home office, czuje, że jest produktywna i dobrze poinformowana. Co ciekawe, efektywność ich pracy w wielu przypadkach okazała się być nawet wyższa niż przed pandemią.

Po dwóch miesiącach pracy zdalnej przeprowadziliśmy badanie opinii wśród naszych pracowników. To, co było dla nas niezwykle ciekawe i bardzo motywujące do dalszego działania, to informacja, że większość naszych pracowników czuje się bardzo dobrze poinformowana o tym, co dzieje się w firmie. Komunikacja w dużych firmach zawsze jest sporym wyzwaniem, zarówno dla przełożonych, jak i działów HR, gdyż, aby dotrzeć do odbiorcy, trzeba zaspokoić różne potrzeby wielu grup. Komunikacja w czasach COVID-19 to zupełnie nowa kompetencja, którą musieliśmy bardzo szybko zbudować. Wyniki ankiety to dla nas sygnał, że osiągnęliśmy na tym polu sukces – choć oczywiście nie zamierzamy poprzestać na laurach i ciągle pracujemy nad udoskonaleniem komunikacji.

Monitorujemy regularnie nastroje i potrzeby pracowników związane ze zmianą systemu pracy i ostatnie wyniki badania pokazują, że ogromna większość osób chce w dalszym ciągu pracować z domu, bądź z domu i z biura, a tylko 9% chce powrotu do pracy z biura na stałe, co pokazuje, że wymuszone przez COVID-19 zmiany okazały się odpowiedzią na potrzeby wielu osób.

Jak zmieniła się Pani praca jako Dyrektora HR, zarówno w relacjach z Zarządem Spółki, jak i jej pracownikami?

Wbrew pozorom czuję, że jestem teraz bliżej ludzi, niż przed pandemią – łatwiej o szybki, częstszy i bezpośredni kontakt przez komunikatory czy spotkania online, niż kiedy trzeba było w tym celu pokonać dwa piętra. Sytuacja fizycznego oddalenia od ludzi wymusiła też na nas częstsze i proaktywne szukanie różnych form i narzędzi kontaktu. Wydaje się również, że skrócił się dystans między mną a pracownikami – komunikacja online sprawia, że relacje stają się bardziej zrównoważone. Wszyscy mierzyliśmy się z tymi samymi wyzwaniami, wszyscy musieliśmy nauczyć się nowego systemu pracy, pogodzić pracę z potrzebami naszych bliskich. Dowiedzieliśmy się przy okazji więcej o sobie samych i sobie nawzajem.

Również częstotliwość i regularność kontaktów oraz bliskość współpracy z globalnym zespołem leadership bardzo się zwiększyła od początku epidemii na świecie. Jesteśmy obecnie w stałym kontakcie z biurami na całym świecie i na bieżąco wymieniamy się informacjami, planami, radami.

Niesamowitym wsparciem było bezpośrednie zaangażowanie się globalnego zespołu zarządzającego w momencie pojawienia się pierwszego przypadku koronawirusa w warszawskim biurze. Dostaliśmy jednoznaczny sygnał, że jesteśmy jedną organizacją i nasze lokalne wyzwania są wspólną sprawą całej firmy.

Czy teraz, z perspektywy czasu, podejście do zarządzania pracą zdalną pracowników utrzymalibyście Państwo w taki sam sposób, czy – być może – wiedząc o wydłużającym się czasie pandemii, coś byście zmienili?

Epidemia rozwiała obawy o efektywność pracy zdalnej. Okazało się, że prawdopodobnie już wcześniej byliśmy przygotowani do takiej zmiany, brakowało tylko bodźca do podjęcia odpowiedniej decyzji. Wydawało się, że biznes potrzebuje tradycyjnego modelu organizacji pracy, że tego typu zmiana pociągnie za sobą ogrom niezbędnych przygotowań, a okazało się, że dzięki aktywnej współpracy pomiędzy działami, zaangażowaniu i wsparciu administracji, IT i biznesu, udało się dokonać tej transformacji niezwykle szybko i sprawnie. Co najważniejsze, pracownicy w dalszym ciągu wykazują się efektywnością i zaangażowaniem. Jak widać, bodziec związany z sytuacją kryzysową może być motywatorem do zmiany i zrobienia dużego kroku naprzód.

Nowa rzeczywistość będzie się wiązać z szeregiem zmian, z którymi musimy się zmierzyć w najbliższym czasie. Sądzę jednak, że, choć każda zmiana oznacza stres i na początku jest trudna, w ostatecznym rozrachunku okazuje się korzystna. Pod warunkiem oczywiście, że albo się do niej odpowiednio przygotujemy, albo – tak jak w przypadku pandemii – znajdziemy siły do szybkiej współpracy i otworzymy się na współdziałanie z innymi. Zdalnie prowadzony proces rekrutacji, oparty o obiektywne przesłanki, może okazać się o wiele skuteczniejszą formą znajdowania najlepszych kandydatów, która zapewni firmie takie talenty, jakie są jej potrzebne do stabilnego rozwoju i realizacji wytyczonych celów. Możliwość pracy z domu może się także okazać zaletą dostrzeganą przez kandydatów.

Proszę powiedzieć nam jeszcze, jakiej rady udzieliłaby Pani osobie, która chciałaby zajmować stanowisko Dyrektora HR w dużej międzynarodowej korporacji?

Na co należy zwrócić największą uwagę? Wydaje mi się, że ostatni czas dobitnie pokazał, że najważniejszym zadaniem HR jest ciągłe słuchanie ludzi i ścisła współpraca z biznesem. Tak widzę naszą rolę, która polega na budowaniu wsparcia i zaufania w organizacji, przy jednoczesnym nieustannym dialogu z biznesem. Wsłuchanie się z empatią i zrozumieniem w potrzeby pracowników i biznesu pozwala znaleźć wspólne obszary, interesy i cele.