KPMG rozbudowuje wsparcie dla sektora BSS – wywiad z Igorem Siedlarskim, starszym menedżerem w zespole Shared Services & Outsourcing Advisory

Wiktor Doktór, Prezes Pro Progressio: Nie ukrywam, że od ponad 15 lat blisko przyglądam się temu jak na świecie, w Europie, czy też u nas w Polsce rozwija się sektor nowoczesnych usług dla biznesu. Początkowo uniwersalne hasło „outsourcing” nie dość, że się podzieliło, to jeszcze ewoluowało. Teraz mamy do czynienia nie tylko z outsourcingiem, ale także i z usługami wspólnymi, a nawet z globalnymi centrami doskonałości. W tym wszystkim mamy obecną również wielką czwórkę, czyli największe na świecie firmy doradcze, które mają zespoły i przede wszystkim kompetencje, aby wspierać cały globalny sektor BSS w swoim rozwoju. W wielkiej czwórce jest KPMG, które mam wrażenie, że włączyło nie tyle drugi, co od razu trzeci bieg w obszarze wsparcia oferowanego firmom typu SSC/GBS czy też CoE. Wytłumacz mi proszę czym dokładnie zajmuje się zespół Shared Services & Outsourcing Advisory w KPMG?

Igor Siedlarski: Nasz zespół specjalizuje się w kompleksowym doradztwie w obszarze Centrów Usług Wspólnych. Jesteśmy z naszymi klientami od momentu, w którym zastanawiają się czy SSC lub outsourcing byłby dla nich opłacalny, poprzez tworzenie docelowego modelu operacyjnego, tranzycje procesowe i w końcu optymalizacje już działających centrów. Często jesteśmy partnerem właśnie w spektakularnych zmianach Centrów Kosztowych w nowoczesne GBSy.

WD: Jaki jest główny cel i zadania dla zespołu wsparcia operacyjnego dla sektora nowoczesnych usług dla biznesu?

IS: Obok tradycyjnych usług doradczych, oferujemy już od jakiegoś czasu także wsparcie operacyjne. Jest to nasza odpowiedź na wysoki wskaźnik rotacji pracowników w centrach usług. Z wysoką rotacją można walczyć na kilka sposobów. Po pierwsze, centra mogą podejmować wielowątkowe działania redukujące liczbę odejść (podnoszenie wynagrodzeń, tworzenie szybkich ścieżek awansów, polepszanie kultury pracy etc.). Po drugie, mogą zoptymalizować proces rekrutacji i onboardingu pracowników oraz dbać o jakość i kompletność procedur procesowych licząc, że jak najszybciej i jak najefektywniej uda im się zastąpić odchodzącego pracownika nowym.

W praktyce niestety koszty utrzymania pracownika mogą okazać się zbyt wysokie, a rekrutacja na powstały mimo to wakat, rozciągnięta w czasie.

Dlatego proponujemy naszym klientom trzecie rozwiązanie. Jeżeli centrum ma podpisaną z nami bezkosztową umowę ramową, to dosłownie w ciągu kilku dni jesteśmy w stanie oddelegować naszego pracownika do bieżącego wsparcia procesowego u klienta. Posiadamy w naszym zespole zarówno specjalistów, samodzielnych księgowych, team leaderów czy doświadczonych Subject Matter Expertów. Takie wsparcie może trwać zarówno miesiąc, jak i dowolnie dłużej.

Nasza usługa jest też odpowiedzią na szczególnie „gorące” okresy takie jak: przejmowanie nowych procesów, wzrosty pracy związane z dynamicznym rozwojem lub sezonowością, urlopy macierzyńskie/tacierzyńskie lub chorobowe.

Dodatkowo, klienci cenią sobie też fakt, że nasi eksperci, dzięki świeżemu spojrzeniu są też często w stanie zidentyfikować łatwe do poprawy nieefektywności procesowe (tzw. Low-hanging fruits). Takie obserwacje bezpośrednio przekładają się na podniesienie jakości procesu, czy skrócenie jego czasu.

WD: Z tego co rozumiem, Wasz Zespół może pracować w dowolnej lokalizacji, na niemal dowolnym procesie i do tego jeszcze na dowolnej skali samego procesu?

IS: Budując nasz zespół przyświecała nam zasada zapewnienia elastyczności i tyczy się ona niemal każdego aspektu wsparcia – obszaru, języka, lokalizacji, systemów, perspektyw czasowych.

Mamy specjalistów z wielu obszarów kompetencyjnych – finanse, rachunkowość, procurement, supply chain, HR, customer service, legal, master data etc. Jest to konieczne z racji tego, że centra usług w Polsce stale poszerzają swój katalog usług. Jest to naturalna ścieżka rozwoju, o której wspominałeś na początku.

Możemy wspierać klientów zdalnie, jak i na miejscu w ich biurach w Polsce i za granicą. W przypadku wsparcia klientów w Polsce na naszą korzyść przemawia fakt, że jesteśmy zespołem rozporoszonym geograficznie, dzięki czemu z łatwością możemy zapewnić wsparcie na miejscu.

WD: A jak to wygląda w obszarze systemów, w których się specjalizujecie. Czy poza SAP S/4 HANA, na który jest zapotrzebowanie niemal wszędzie, posiadacie również kompetencje do wsparcia sektora SSC/GBS na innych platformach?

IS: Rzeczywiście S/4 HANA cieszy się największą popularnością. Nasi pracownicy posiadają praktyczne doświadczenia wyniesione z wiodących centrów w Polsce stąd też ich znajomość innych systemów ERP np. Oracle czy JD Edwards. Odpowiadając na potrzeby rynku mamy także specjalistów innych rozwiązań takich jak Ariba, Coupa czy Microsoft Dynamics 365.

WD: Sektor GBS jak sama jego nazwa wskazuje jest globalny, a tym samym i wielojęzyczny. O ile branża przyzwyczajona jest do obsługi w języku angielskim, to niektóre firmy wymagają innych kompetencji językowych. W jakich Wy w KPMG świadczycie usługi?

IS: Staramy się kompleksowo zaadresować potrzeby branży – nie tylko ze względu na wiedzę czy doświadczenie merytoryczne, ale także zapewnienie kompetencji językowych. Oczywiście, angielski jest ze względu na swoją wszechobecność wymogiem koniecznym, lecz to nie jedyny język, w którym możemy dostarczać usługi. Mamy specjalistów posługujących się niemieckim, francuskim, hiszpańskim, a nawet włoskim czy duńskim. Staramy się także, aby również w tym zakresie nasze portfolio stale się poszerzało.

WD: Poproszę o trochę danych liczbowych – jak duży jest Was zespół w Polsce i jakie są plany na jego dalszą rozbudowę?

IS: Jesteśmy obecnie na etapie bardzo intensywnego wzrostu i rozwoju. Poszerzamy nasze kompetencje o znajomość mniej typowych obszarów. Obserwujemy jakie funkcje są przenoszone do polskich centrów i szybko reagujemy.

Obecnie nasz zespół liczy kilkadziesiąt osób, ale spodziewamy się, że ta liczba w ciągu najbliższego roku przynajmniej się podwoi, a to nie koniec naszych ambicji. Już teraz jesteśmy w stanie elastycznie zaadresować potrzeby naszych klientów – zarówno ze względu na portfolio wspieranych procesów, jak i jego kompleksowość, czas trwania, czy wielkość zespołu wspierającego - a z czasem ta elastyczność tylko wzrośnie.

WD: Na koniec pytanie do Ciebie bardziej personalne – jaki projekt GBSowy, którym się zajmowałeś, utkwił Ci najbardziej w pamięci i dlaczego

IS: Bardzo lubię wracać pamięcią do niedawno zrealizowanego programu transformacji CUW międzynarodowego lidera w swojej branży. Celem programu była realizacja strategii zmiany roli Centrum z ośrodka backofficowego na prawdziwe CoE (Center of Excelence). Program wymagał oczywiście kompleksowej zmiany modelu operacyjnego, poszerzenia zakresu świadczonych usług, szeroko zakrojonego programu szkoleń i wdrożenia nowych narzędzi i rozwiązań. Sukcesu całego przedsięwzięcia upatruję w drobiazgowo zaplanowanym i przeprowadzonym zarządzaniu zmianą. Zmiana ta dotyczyła nie tylko oswojenia pracowników z nową wizją, środowiskiem, celami, metodami pracy, ale stawiała ich w centrum transformacji. Stworzenie nowych unikatowych ścieżek rozwoju i przekazanie decyzyjności w wielu obszarach co CoE wpłynęło niesamowicie pozytywnie na morale pracowników.

Ta zmiana nastawienia zaowocowała tym, że wiele inicjatyw i dyskusji nie orbitowało w okół tego, jakie jeszcze procesy (oparte na wiedzy) są w stanie przejąć z lokalnych jednostek, ale jakie usługi są w stanie sami zaproponować, żeby wesprzeć firmę w ralizacji jej celów.

Uważam, za bardzo inspirujące to jak Centra stają się motorem zmiany oraz innowacji i proponują inicjatywy w obszarze optymalizacji zakupów, supply chain, controllingu czy kapitału obrotowego. Nie myślę jednak o inicjatywach pozwalających na zmniejszeniu FTEs w procesie, ale o inicjatywach poprawiających cykl konwersji gotówki, skracających czas dostawy produktów do klienta, minimalizacji odpadów w supply chain czy poprawą zarządzania zapasami.

WD: Dziękuję za rozmowę