Kultura to jedyne ubezpieczenie, które trwa wiecznie

Rozmowa z Béla Kakuk, CEO BPiON Group

Focus on Business: Co jest obecnie największym wyzwaniem branży BPO?

Béla Kakuk, BPiON Group: Większość artykułów dotyczy tego, jak przyciągać talenty. Są one zwykle pisane przez firmy, które zamierzają zrekrutować taką samą liczbę osób, jaką zwolniły w pierwszych miesiącach ery COVID. Myślę, że największym wyzwaniem jest raczej zachowanie talentów oraz to, jak wyrażasz swoją kulturę wobec nich. Jak mówi Peter Drucker „kultura zjada strategię na śniadanie”, i to jest bardziej aktualne w dzisiejszych czasach niż kiedykolwiek, kiedy większość pracowników pracuje częściowo w środowisku domowym. Kultura jest wszystkim. Jest tą magią, która decyduje o tym czy lubimy poniedziałki, czy ich nienawidzimy oraz czy w każdym momencie jesteśmy inspirowani do zmiany perspektywy, czy szukamy trwałego partnerstwa z klientami, dostawcami i współpracownikami.

Czy wasza strategia utrzymania pracowników zmieniła się z powodu COVID?

Zdecydowanie. Sposób, w jaki tworzyliśmy i rozwijaliśmy kulturę organizacyjną, zmienił się drastycznie w erze COVID. Uczciwość, przejrzystość, szacunek, otwarte podejście i inne wartości są najlepiej rozpowszechniane podczas wspólnej pracy, wymiany doświadczeń, sukcesów i porażek przeżywanych razem w danym momencie. Obecnie wiele z tych chwil przeżywamy jedynie w 2D, siedząc w naszym domowym biurze i wpatrując się w ekran. Eksperymentując z pewnymi nowymi – opartymi w dużej mierze na technologii – elementami wdrażania i szkolenia, musieliśmy podkreślić wagę fizycznej współpracy.

Czy to oznacza, że podjęliście decyzję o powrocie do biura/pracy zdalnej/ hybrydowej?

BPiON zapewnia w 100% outsourcing cyfrowych procesów biznesowych, wszystkie usługi księgowe i płacowe dostarczane w są z wykorzystaniem bezpiecznej Chmury. Obecność fizyczna w biurze nie jest konieczna dla realizacji obsługiwanych procesów. Staramy się pozostawać elastyczni, aby – gdy nadejdzie taka potrzeba – odpowiednio zmienić nasze zasady i normy organizacyjne. Obecnie wierzymy, że praca biurowa 2 dni w tygodniu jest niezbędna, aby utrzymać zdrową kulturę organizacyjną. To podobnie jak z corocznym urlopem, kiedy pierwszy tydzień przyzwyczajasz się do nowej sytuacji i okoliczności, a w drugim tygodniu w pełni czerpiesz radość i inspiracje z miejsca, w którym jesteś.

Czy era COVID przyniosła jakieś znaczące zmiany w sposobie świadczenia usług dla Klientów?

W zasadzie nie. Nasze codzienne zadania pozostały bez zmian. Co miesiąc musimy księgować, naliczać płace i wykonywać podobne zadania administracyjne. Z drugiej strony musieliśmy przydzielić więcej obowiązków starszym, bardziej doświadczonym i lojalnym kolegom, ponieważ w trakcie pracy zdalnej mniej doświadczone osoby potrzebują więcej wsparcia merytorycznego, aby utrzymać najwyższą jakość naszych usług i proponowanych rozwiązań. W naszej pracy bardzo ważne jest doświadczenie i ciągłe kreatywne podejście do wyzwań. To, co nasi klienci mogli odczuwać w wyniku tej zmiany, to fakt, że staliśmy się bardziej firmą doradczą, niż administracyjną. Teraz ponad 30% naszych przychodów z Polski, Węgier i Rumunii pochodzi z doradztwa, takiego jak: doradztwo podatkowe, optymalizacja procesów, lokalizacja i doskonalenie systemów, due diligence lub projekty on-site.

Wspomniałeś o 3 krajach, w których BPiON Group ma biura. Czy lokalne rynki oraz sposób działania dostawców podobnych usług różnią się od siebie mocno?

Dopiero rozpoczęliśmy działalność operacyjną w Rumunii, więc może nie będę jeszcze wyciągać wniosków dotyczących całego rynku, chociaż chętnie podzielę się swoim poglądem na temat Polski i Węgier. Moim zdaniem – jak w wielu innych przypadkach – rozmiar ma znaczenie. Jeśli twój rynek (Polska) jest co najmniej 4 razy większy, niż inne rynki Europy Środkowo-Wschodniej, działa się bardziej jako regionalny hub korporacyjny. Inicjatywy są przyspieszane po to, aby wzmocnić daną organizację przed nowym, destrukcyjnym zagrożeniem, takim jak COVID, a zmiany często są bardziej istotne, ponieważ ich koszt jest rozłożony na większą skalę. Jesteśmy angażowani w bardziej w długofalowe projekty strukturalne w Polsce i raczej krótkoterminowe, szybkie działania naprawcze na Węgrzech. Nie oznacza to, że węgierskie projekty naprawcze są mniej dochodowe dla nas, jednak ich specyfiką jest to, iż po ich zakończeniu musimy wyjść na rynek i walczyć o kolejne, rywalizując z tymi samymi globalnymi/regionalnymi konkurentami. Będąc w Polsce możemy więcej inwestować w zmiany strukturalne tak, aby również wesprzeć strategiczne zmiany po stronie Klienta (takie jak przejęcia, integracje, centralizacje, ekspansje, SSC itp.).

Czy ta nowa sytuacja na rynku zmieniła sposób, w jaki tworzycie waszą regionalną strategię inwestycyjną?

Przede wszystkim nie wierzymy w długofalowe strategie. Wychodzimy z założenia, że gramy w grę bez końca, dlatego działanie zgodne z naszymi wartościami DLACZEGO (Simon Sinek: książka „Zaczynaj od DLACZEGO”) jest dla nas ważniejsze, niż osiąganie określonych wyników finansowych każdego roku. Nie oznacza to, że jesteśmy szczęśliwi, jeśli którykolwiek z projektów przynosi straty, ale możemy funkcjonować z ponad 12-miesięcznymi zwrotami lub projektami na progu rentowności, jeśli zapewni to znaczące paliwo dla naszego rozwoju. Jednym z przykładów jest to, że weszliśmy do Rumunii bez badania rynku czy szczegółowego obliczenia budżetu. Weszliśmy tam, ponieważ znaliśmy rumuńskie proaktywne podejście do naszego rodzaju świadczonych usług w celu poprawy procesów decyzyjnych i tworzeniu jakościowych rozwiązań. Znaleźliśmy również odpowiedniego Dyrektora Zarządzającego, który pomoże nam rozpowszechniać nasze wartości oraz odpowiadać na pytanie: DLACZEGO jesteśmy właśnie tam. Czy przyniesie to zysk za rok, czy za 2 lata, to już inna kwestia. Działamy w branży usługowej, gdzie kultura pracy ma większe znaczenie, niż duże nakłady kapitałowe, dzięki czemu możemy cieszyć się luksusem podobnych decyzji. Z drugiej strony jesteśmy już na tyle dużą organizacją, zatrudniającą ponad 100 ekspertów, że rozwój regionalny jest naturalnym krokiem. Nadal naszym głównym celem jest rozwój polskiej działalności, która rośnie ponad 100% rok do roku i transformacja naszej lokalnej kultury organizacyjnej w regionalną.

Specyfiką projektów lokalnych jest to, że decydenci po stronie klienta mają czas i możliwość doświadczania oraz poznania Twojej kultury organizacyjnej oraz tego, jaką tworzy ona wartość dla ich organizacji. Przy projektach regionalnych decydenci bardziej skupiają się na suchych faktach, takich jak referencje, infrastruktura IT i cyberbezpieczeństwo oraz minimalny zakres usług. Dziesięć lat temu tego typu warunki były drugorzędne, a obecnie dla takich firm jak nasza stają się unikalną propozycją sprzedaży.

W jaki sposób BPiON wzmacnia swoją infrastrukturę IT pod kątem tych nowych wymagań i cyberzagrożeń?

Wierzymy, że rozpoczęliśmy naszą działalność w samą porę, ponieważ nowe aplikacje i funkcjonalności w Chmurze są wystarczająco rozwinięte i przetestowane, dlatego można powiedzieć, że „urodziliśmy się w Chmurze”. Posiadanie naszej infrastruktury w całości w Chmurze Microsoft AZURE idealnie wpisuje się w naszą kulturę szybkich i elastycznych decyzji, gdzie możemy łatwo skalować zakres i rozmiar usług. Nie można wydać wystarczająco dużo na cyberbezpieczeństwo, ponieważ jest to obecnie jedno z największych zagrożeń każdego biznesu. Wierzymy, że nasze codzienne działania są dobrze wspierane na poziomie grupy przez jednego z największych partnerów Microsoft na Węgrzech oraz nasz zespół regionalny.

Czy kiedykolwiek zdarzyła się sytuacja, w której musieliście odmówić współpracy lub przejęcia dodatkowych zadań od Klienta?

Niełatwe pytanie, ponieważ w naszym DNA jest inspirowanie się pomysłami i zmiana perspektywy, dlatego trudno nam jest odmawiać Klientom. Nigdy nam się to nie zdarzyło ze względu na wymagania IT, ponieważ możemy łatwo wyizolować i stworzyć niestandardowe rozwiązania dla każdego Klienta. Bardzo nam w tym pomaga doświadczenie naszego działu Digital Transformation. Widzieliśmy raczej przypadki, w których między Klientem a nami nie było porozumienia w warstwie kluczowych wartości, co wpływało na brak współpracy.

Jak widzisz BPION w przyszłości?

Wierzymy, że sposób w jaki podchodzimy do naszej wewnętrznej kultury organizacyjnej i wartości – szczególnie w okresie COVID – będzie miał wpływ na nasz poziom usług i lojalność Klientów. Do tej pory wskaźnik rotacji naszych pracowników jest niższy niż 10%, co jest niezwykłe w naszej branży, a rotacja Klientów jest mniejsza niż 1%! Cieszymy się każdym dniem naszego życia biznesowego zgodnie z naszymi wartościami i wewnętrznym DLACZEGO.