Ludźmi się nie zarządza

O roli lidera i transformacji rozmawiamy z Pawłem Michalikiem, dyrektorem zarządzającym ING Hubs Poland.

Redakcja: Wdrażanie zmian stanowi fundamentalne wymaganie dla wzrostu i sukcesu we współczesnym, dynamicznym krajobrazie biznesowym. Ta zasada obowiązuje zarówno jednostki, jak i organizacje. Jak Pan patrzy na kwestię transformacji?

Paweł Michalik, ING Hubs Poland: Ja poszedłbym dalej – jeśli się nie rozwijamy, to się cofamy. Szczególnie w dzisiejszym, dynamicznie zmieniającym się otoczeniu – czy to biznesowym, czy geopolitycznym, a nawet klimatycznym. W organizacji, którą mam przyjemność kierować, największy nacisk kładziemy nie na ekstensywny rozwój zakresu działań, tylko na rozwój ludzi. To jest nasza strategia – to ludzie są najważniejsi, to im w pełni ufamy, to oni mają się czuć tu dobrze i spełniać zawodowo. Dlaczego? Bo tylko wtedy osiągną swój pełen potencjał i będą rozwijać się razem z organizacją.

Na czym zatem powinna polegać rola lidera?

Jestem daleki od rozumienia zadań i misji lidera jako formuły zakładającej, że ludźmi trzeba zarządzać – wszyscy jesteśmy profesjonalistami, mamy kompetencje i doświadczenia, potrafimy sami sobą zarządzać, swoim czasem, celami i zadaniami. W idealnym świecie ludzi się inspiruje, pozwala eksperymentować i wyciągać wnioski z popełnianych błędów, docenia postępy, stwarza warunki pracy dostosowane do ich potrzeb. Lider jest dla ludzi, a nie ludzie dla lidera. Zatem jeśli pracodawca, przełożony zrobi wszystko, aby pracownik miał komfort pracy, potrzebne dane, kontekst oraz kierunek, w którym podąża firma, to można mieć dużą pewność osiągnięcia strategicznych założeń organizacji.

Z drugiej strony doceniamy też różnorodność w stylach, nie każdy lider musi wybierać taką samą drogę, ale każdy powinien umożliwić wykorzystanie najmocniejszych kompetencji każdego pracownika – uważam, że to jest przepis na zdrową i rozwijającą się organizację.

To brzmi jak teoria „Servant leadership”, czyli „przywództwa służebnego”.

Nie jestem szczególnym fanem tego określenia – ponieważ nie uważam, że ktokolwiek powinien komukolwiek służyć, jesteśmy równi i w gruncie rzeczy mamy wspólny cel – powinniśmy się zatem wspierać. Ogólnie więc zgadzam się z koncepcją – jest zdecydowanie bardziej przyszłościowa, niż tradycyjne metody zarządzania. Uważam, że lider skupiony na rozwoju ludzi i budowaniu zgranych zespołów, rozumiejący czym jest długoterminowe dobro organizacji, ludzi i społeczeństwa, pośrednio przez budowanie środowiska wspierającego współpracę a nie konkurencję, będzie również liderem skutecznym i efektywnym w strategicznej perspektywie. Często powtarzam w firmie, że zależy mi na tym, aby pracować z fajnymi ludźmi i mam to szczęście dokładnie takich mieć wokół siebie. Umiejętności, kompetencje i wiedza ekspercka są ważne, ale to zaangażowanie, współdzielenie wartości i celów robi prawdziwą różnicę.

To jest ciekawa teza, szczególnie w firmie technologicznej.

Uważam, że to działa i mamy na to w ING Hubs Poland dobitne dowody. Wszystkiego można się nauczyć, zdobyć certyfikaty i doświadczenie, ale kulturę organizacyjną i długoterminowe, motywujące cele musimy już wypracować wspólnie. To również rola lidera.

Wróćmy jeszcze na moment do nowego podejścia w zarządzaniu. Z czego ono wynika?

Najprościej rzecz ujmując ze zmian, nie tylko w ekonomii, lecz także społecznych – to, o czym mówiliśmy na początku. Jeśli manager tkwi pod względem swoich umiejętności w poprzedniej epoce, to będzie mu coraz trudniej sprostać wymaganiom dzisiejszego biznesu. Zresztą dzisiejsze, w szczególności młode zespoły nie chcą i nie są w stanie skutecznie pracować z kimś, kto wyznaje zasadę „rozkazuj i kontroluj”. To podejście mogło być konieczne w latach 90. XX w., kiedy budowaliśmy dopiero prawdziwą gospodarkę rynkową w Polsce i uczyliśmy się biznesu, ale dzisiaj – na szczęście – powoli zaczyna być wtórne.

Pamiętajmy też o ekspresowej rewolucji, jaką przeżyliśmy podczas pandemii. Z dnia na dzień okazało się, że musimy pracować zdalnie. Lider, który dla własnego bezpieczeństwa lubi kontrolować kto i ile czasu spędza przy komputerze pisząc kod lub wykonując inną pracę, będzie miał duży problem. To wspólne rozumienie celu wykonywanej pracy i zaufanie jest wyznacznikiem sukcesu, a nie kontrola wykonania konkretnych zadań.

Co się zatem zmieniło w ciągu ostatnich 25-30 lat?

Na początku lat 90. mieliśmy transformację ustrojową i ogromne bezrobocie. Zasady współpracy często mocno odbiegały od dziś obowiązujących w kontekście relacji przełożony-pracownik. Królował rynek pracodawcy. Potem sytuacja się zaczynała stabilizować. Kierownik był z reguły człowiekiem bardziej doświadczonym i z ogromną wiedzą. Rozdawał zadania swoim podwładnym (już sama nazwa wskazuje na brak równości), często mówił, jak je wykonać (czyli mikrozarządzanie), a następnie sprawdzał, czyli kontrolował.

Dziś manager po to zatrudnia ludzi z odpowiednimi kompetencjami, by pozwolić każdemu wypełniać najlepiej przypisane zadanie. Będąc liderem ING Hubs Poland nie jest moją rolą bycie najbardziej kompetentnym z obszarach merytorycznych (jakkolwiek bardzo rzadko jest na to w ogóle szansa w dużych profesjonalnych organizacjach) – każdy ma swoje zadanie w organizacji i do zadań merytorycznych zatrudniamy najwyższej klasy ekspertów.

Tak naprawdę, to bardzo dobrze, że to w organizacji, a niekoniecznie wśród liderów znajdziemy więcej wiedzy. Ja i cały zespół zarządzający w firmie jest po to, żeby stworzyć warunki do dobrej pracy, organizuję, dbam o to, co jest potrzebne zespołom do osiągnięcia celu, patrzę z góry i na to, co jest na horyzoncie, by upewnić się, że jako organizacja potrafimy reagować na zmieniającą się rzeczywistość ekonomiczną, gospodarczą i społeczną.

Jak wielu liderów ma Pan na pokładzie?

Odpowiedź nie jest taka prosta – nie wystarczy wskazać liczby jednostek, bo liczba managerów to niekoniecznie liczba liderów. Tu nie ma znaku równości. Wiemy, że są liderzy nieformalni – osoby nie do przecenienia w organizacji. To są te osoby, które nie mając zespołów hierarchicznie, potrafią motywować osoby z zespołu, pokazywać sens, tłumaczyć zawiłości i zachęcać do większego zaangażowania.

Są też managerowie, którzy jeszcze nie są liderami w pełnym sensie tego słowa. Staramy się wspomagać ich na różne sposoby, aby weszli na tę ścieżkę – choćby poprzez mentoring i programy rozwojowe.

W jaki sposób może się rozwijać ING Hubs Poland? Firma działa w ramach grupy ING. Czy zatem możemy tu mówić o konkurencji? Czy jest potrzeba rozwoju, czy może wystarczy po prostu dostarczać usługi swojemu klientowi?

Działamy na rynku polskim dokładnie od 20 lat. Na początku nasza działalność opierała się raptem na kilku umowach SLA z dwoma jednostkami ING w Polsce. Potem rozwijaliśmy nasze usługi w spierając kolejne jednostki z grupy ING na całym świecie – funkcjonowaliśmy podobnie jak centrum usług wspólnych. Dziś jesteśmy już dużo dalej na tej drodze, jesteśmy częścią struktur globalnych ING i nasza relacja nie polega już na relacji dostawca – klient. Obecnie w wielu obszarach to my pokazujemy, jakie działania czy procesy trzeba stworzyć, przygotowujemy je i wdrażamy. To oznacza, że mamy udział w decyzjach dotyczących działania grupy globalnie.

Jeśli chodzi o konkurencję, to patrzymy na nią pod kątem rynku pracy, a w szczególności na konkurencję o talenty. Poszukujemy mądrych i kompetentnych osób, które będą się chciały z nami rozwijać, ponieważ jakość i ilość oraz skala naszej działalności rosną w kontekście globalnym. To również sprawia, że kompetencje, których potrzebujemy są unikalne.

Przyjrzyjmy się perspektywie kolejnych 10-15 lat. Jak widzi Pan przyszłość zarówno przywództwa, jak i samej firmy?

Myślę, że niewiele się zmieni, jeśli chodzi o sposób funkcjonowania – to znaczy nadal będziemy elastycznie adaptować się do zmian. Jeśli zaś chodzi o same zmiany, to będą one zachodziły coraz szybciej. I to chyba będzie największe wyzwanie dla firm, ale też dla samych liderów. Uważam, że praca zespołowa, wspólne poczucie odpowiedzialności za zarządzanie jednostką czy firmą, zwinność, nacisk na to, co ktoś umie, a nie do czego ma „papiery”, zwykłe zadowolenie i radość z pracy – to wszystko powinno stawać się standardem w biznesie.

Z kolei w przypadku przyszłości ING Hubs Poland, głęboko wierzę, że ścieżka, którą podążamy, czyli bycie równoprawnym partnerem grupy ING na szczeblu zarządczym jest właściwa i obiecująca.

Dziękujemy za rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #12 September-October (5/2023)