Nowa dekada i nowe wyzwania w ewolucji centrów typu GBS i SSC w Polsce
Jak dotychczas wyglądał rozwój GBS Elekty w Polsce?
Marcin Janiszewski, Vice President, GBS Elekta w Polsce: Elekta to wywodząca się ze Szwecji globalna firma działająca w sektorze MedTech, skoncentrowana na poprawie, przedłużaniu i ratowaniu życia osób chorych na nowotwory i zaburzenia w funkcjonowaniu mózgu. Od prawie 50 lat wdrażamy innowacje – rozwijamy sprzęt i oprogramowanie, z których korzysta ponad 6 tysięcy szpitali na całym świecie.
Elekta Business Services powstała 1 czerwca 2016 r. jako centrum globalne i multifunkcyjne. Od początku przyjęliśmy strategię budowy organizacji, która w długiej perspektywie będzie platformą do realizacji ciągłego wzrostu firmy.
Konsekwentnie realizujemy trzystopniową wizję rozwoju. W pierwszej fazie skupiliśmy się na centralizacji procesów, w drugiej na ich usprawnianiu, digitalizacji i automatyzacji oraz budowaniu centrum doskonałości tak, by w fazie trzeciej poświęcić całą uwagę zwiększaniu wartości biznesowej.
Przez ostatnie cztery lata byliśmy skoncentrowani na poprawianiu przetransferowanych procesów. Podnieśliśmy jakość procesu raportowania i skróciliśmy go o połowę. Również o połowę zredukowaliśmy czas na fakturowanie klientów zewnętrznych, usprawniliśmy proces kontraktów serwisowych, zautomatyzowaliśmy proces cash collection. To tylko kilka spośród sukcesów, które odnieśliśmy w tym czasie. Rezultaty naszych działań przełożyły się na polepszenie efektywności procesów i zwiększyły produktywność. Miały też istotny wpływ na wskaźniki finansowe, przede wszystkim przychody i cash flow. To powód do dumy dla całego naszego zespołu. Udowodniliśmy, że nasze centrum potrafi znacząco wpływać na globalny biznes Elekty.
Dodatkowo zainwestowaliśmy w rozwój kompetencji zarządzania projektami. Obecnie mamy dziesięciu pełnoetatowych managerów projektów. Prowadzą działania w obszarach zakupów, finansów, organizacji serwisowej, marketingu i IT. Co istotne, projekty te mają zasięg globalny, a ich beneficjentem jest cała organizacja Elekty. To projektowo-procesowe podejście przyniosło już pierwsze sukcesy. Zaliczyć do nich można np. nasze ostatnie wdrożenie nowego systemu zakupowego, w trakcie którego nie tylko zwiększyliśmy kilkukrotnie poziom tzw. PO compliance, ale też proces całkowitego procesowania faktur zakupowych wraz z ich akceptacją został skrócony pięciokrotnie. W dłuższej perspektywie już widzimy realne benefity związane z dalszą digitalizacją i automatyzacją tego procesu poprzez integrację z naszymi dostawcami oraz dużo większe możliwości utransparentnienia procesu zakupowego i poszukiwania optymalnych sposobów zakupowych.
Co stanowiło największe wyzwanie w pierwszych latach działalności w Polsce – rekrutacja, tranzycja procesów, transformacja biznesowa, czy coś innego?
W pierwszych latach oczywiście tranzycja była dla nas jednym z najważniejszych wyzwań, aczkolwiek mam wrażenie, że poradziliśmy sobie z nią bardziej niż sprawnie. Pamiętam to jako jedną z najszybszych tranzycji, w jakiej miałem okazję brać udział. 1 czerwca 2016 rozpoczęło pracę pierwsze 25 osób. Po dwóch tygodniach szkoleń na miejscu w Warszawie oraz dwóch tygodniach przejmowania wiedzy w naszych lokalnych biurach, 1 lipca byliśmy już live. Procesowaliśmy pierwsze transakcje w większości samodzielnie. Równocześnie sprawna rekrutacja pozwoliła nam w pół roku zwiększyć zespół do ponad 80 osób i przejąć całość finansów w Europie i Stanach Zjednoczonych oraz procesy IT i zarządzania jakością.
W przypadku tak szybkiego wzrostu nie można zapomnieć o oczekiwaniach, jakie powstają wraz z przenoszeniem i centralizacją procesów. Często te procesy wykonywane były przez osoby bardzo doświadczone, więc nie tylko oczekiwane jest utrzymanie tej samej jakości, ale wręcz często rozwiązanie problemów, których nie udało się rozwiązać lokalnie. Myślę, że to stanowi jedno z największych wyzwań, z jakimi mierzą się nie tylko nowo powstające centra usług wspólnych, ale również te o ustabilizowanej pozycji.
Aby wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom, od samego początku promujemy kulturę ciągłego doskonalenia. Nasze działania nie są ograniczone jedynie do procesów, które są w naszym centrum. Staramy się działać na procesach w tzw. ujęciu End-2-End. Już podczas naszej poprzedniej rozmowy, 2 lata temu [wywiad opublikowany w Outsourcing&More, wydanie nr 39 marzec–kwiecień 2018] porównałem procesy wsparcia do systemu naczyń połączonych.
W firmach najczęściej mamy do czynienia z organizacjami, które oparte są o wertykalny układ funkcji, takich jak m.in.: sprzedaż, realizacja zamówień, serwis, finanse, itp. Natomiast przepływ procesów w firmach jest horyzontalny i biegnie przez te wszystkie funkcje. Wyzwanie stanowi znalezienie właśnie tych przepływów oraz punktów stycznych i projektowanie procesów w taki sposób, aby ten przepływ był jak najsprawniejszy, nie wpływał negatywnie na jakość danych oraz nie powodował nieefektywności jednej funkcji kosztem drugiej.
Dobrym przykładem ilustrującym to podejście jest wpływ, jaki dział realizacji zamówień może mieć na funkcjonowanie działu finansów podczas realizacji standardowych i powtarzalnych zadań związanych z instalacją maszyn w szpitalach. To, kiedy informacja z działu zamówień jest przekazywania do finansów, ma niebagatelny wpływ przede wszystkim na rozpoznawanie przychodów. Jeśli dane o nowych instalacjach zostaną przekazane z opóźnieniem lub będą zbierane na przestrzeni miesiąca i przekazane dopiero tuż przed jego zakończeniem, może to spowodować kumulację pracy w dziale finansów podczas zamknięcia miesiąca, co często skutkuje dodatkowymi kosztami w postaci nadgodzin.
Rok 2020 przyniósł wiele zmian i wyzwań, również w branży centrów usług wspólnych. Jest to jedna z nielicznych branż, która czas pandemii wykorzystała na szersze spojrzenie na swoją globalną obecność. Co się wydarzyło w roku 2020 w Elekta GBS?
Pod koniec 2019 i na początku 2020 roku, zanim jeszcze szerzej usłyszeliśmy o pandemii, tworzyliśmy nową strategię dla Elekta Business Services. Jak okazało się, strategia ta idealnie wpisała się w to, co później wydarzyło się w sektorze. Można powiedzieć, że paradoksalnie wszelkiego rodzaju kryzysy światowe są zewnętrznym motywatorem do rozwoju branży centrów usług wspólnych. Oprócz możliwości zmniejszenia kosztów poprzez przenoszenie się do tańszych lokalizacji, mamy dziś do dyspozycji jeszcze jeden czynnik. Procesy obecnie mogą być wykonywane z dowolnego miejsca, ponieważ cały świat przeszedł z dnia na dzień na pracę zdalną.
Oznacza to, że czeka Was sporo nowych wyzwań i szansa na skokowy wręcz rozwój w Polsce, czy to prawda?
Każdy rozwój to ogromne wyzwanie. Dlatego długo i starannie przygotowywaliśmy się do tej chwili. Jak wspomniałem, już pod koniec 2019 szczegółowo planowaliśmy dalszy rozwój GBS w Elekcie.
Mamy jasną wizję tego, jakiego typu wsparcia i w jakim zakresie chcemy dostarczać z naszego centrum w Warszawie dla Grupy Elekta. Naszym głównych celem jest pełna integracja funkcji wspierających w ramach centrum usług wspólnych tak, aby przepływ procesów był jak najmniej zakłócony, a nasz klient, zarówno ten wewnętrzny, jak i zewnętrzny, mógł pozytywnie odczuć benefity scentralizowanego podejścia.
W latach 2021–22 planujemy kolejne tranzycje, co oczywiście będzie wiązać się z istotnym wzrostem, ale na razie nie chciałbym zdradzać szczegółów naszych planów.
Rok pandemii i pracy zdalnej dał wielu firmom do myślenia w odniesieniu do możliwości wykorzystania dotychczasowych przestrzeni biurowych. Czy Elekta planuje swój rozwój w oparciu o pracę biurową, home office, model hybrydowy, czy może wręcz wprowadzenie nowych biur w innych miastach niż Warszawa?
Czas pandemii rzeczywiście istotnie podważył dotychczasowy model pracy biurowej. Wielu pracodawców, jak i pracowników mówi wręcz o tym, że praca z domu to już nowy model i nie może być powrotu do starego, czyli do siedzenia w biurze w zespołach. Ja jestem tutaj ostrożny. Uważam, że centra usług wspólnych zbudowały swój sukces w dużej mierze na wykorzystaniu pracy zespołowej i bezpośredniej współpracy między ludźmi, na wymianie doświadczeń pomiędzy pracownikami i ciągłej obserwacji i nauce, jak procesy są realizowane dla różnych krajów. Takie podejście pozwoliło wspólnie wypracowywać najlepsze praktyki. W momencie, kiedy zamknięci jesteśmy w swoich domach, naturalny przepływ tej wiedzy jest zakłócony i, co za tym idzie, nie wykorzystujemy prostej możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. To rodzi zagrożenia dla całej branży i dla jej rozwoju w Polsce.
Jednocześnie myślę, że rzeczywiście model pracy zostanie zredefiniowany i w najbliższych latach branża będzie pracować w modelu hybrydowym łączącym pracę z domu z wykorzystaniem przestrzeni biurowej jako miejsca do spotkań. Mam też pewność, że jeszcze nie wszystko zostało powiedziane jeśli chodzi o narzędzia pracy zdalnej. Mając na uwadze skalę wyzwań, z jaką świat mierzył się na przestrzeni ubiegłego roku, myślę, że może czekać nas w tym zakresie rewolucja, której dziś nie jesteśmy sobie jeszcze w stanie wyobrazić.
Jeśli chodzi o nasz rozwój, liczba nowych pracowników nie będzie wprost proporcjonalna do ilości nowych miejsc w biurze. Pracując w modelu hybrydowym i spędzając około połowę czasu poza biurem, nie będziemy potrzebować dodatkowych biurek i metrów kwadratowych. Obserwując rynek pod tym kątem widzę, że wiele firm z naszego sektora myśli podobnie. Jednocześnie, przy tak szerokiej skali pracy zdalnej, rozważamy zdywersyfikowanie źródeł pozyskiwania nowych talentów i coraz częściej myślimy o dodatkowej lokalizacji dla naszej działalności, niekoniecznie w stolicy.
To, co można powiedzieć o centrach typu GBS, to fakt, że mocno one ewoluują – jaka ewolucja, a może rewolucja czeka Elektę na progu nowej dekady?
Słowo rewolucja kojarzy mi się raczej pejoratywnie. Chyba dlatego, że wierzę w sprawną, ale trwałą zmianę. Myślę, że cały sektor usług wspólnych obrał już jakiś czas temu kurs w kierunku dalszej centralizacji. Teraz od nas zależy, czy realizacja tego kierunku będzie oparta o zwiększanie wartości dla naszych klientów wewnętrznych i zewnętrznych przy jednoczesnym polepszeniu produktywności i jakości. To jest dążenie do rozwiązania paradoksu efektywności, o której w swojej książce This is Lean piszą Niklas Modig i Par Ahlstrom. Jak zapewnić działanie całej organizacji tak, aby jej klienci byli zadowoleni, otrzymali to co chcą na czas, w jak najszybszy sposób, przy jednoczesnym użyciu jak najmniejszej ilości zasobów w organizacji realizującej usługę? To jest kluczowe pytanie, na które i my, i cały sektor szuka każdego dnia odpowiedzi.
Według mnie, aby to się udało, potrzebne jest pełne wykorzystanie talentu osób pracujących w centrach usług wspólnych, które będą szeroko (End-2-End) patrzeć na procesy i będą mieć dostęp do technologii, aby transformować i przekształcać stare sposoby działania, angażując jednocześnie osoby pracujące w biurach lokalnych.
Sektor w Polsce, jak i Elekta Business Services, stoją dziś przed ogromną szansą na dalszy rozwój. Musimy wykorzystać ją bardzo mądrze. Przeniesienie procesu do Polski nie gwarantuje sukcesu. Ciągłe pragnienie ulepszania, wykonywania zadań każdego dnia lepiej niż dotąd, szukanie nowych rozwiązań technologicznych – to są tylko niektóre składowe gwarancji sukcesu. Aby je w pełni aktywować niezbędny jest zaangażowany zespół. U progu nowej dekady, w dobie digitalizacji i automatyzacji, warto podkreślić, że w sektorze usług dla biznesu wciąż kluczową rolę odgrywają ludzie – zaangażowani i utalentowani pracownicy oraz szczęśliwi klienci.
Outsourcing&More
