Przywództwo musi być oparte na prawdziwie holistycznym podejściu

Barry Winkless, CSO w Cpl Group oraz lider Future of Work Institute w rozmowie z Wiktorem Doktór.

Wiktor Doktór, Pro Progressio: W trakcie swojej prezentacji podczas tegorocznej edycji The BSS Forum w Warszawie powiedziałeś, iż wierzysz w to, że „ci, którzy w pełni wykorzystają rozwiązania pracy przyszłości, osiągną wymierne korzyści płynące ze współpracy”. Zacznijmy od omówienia zmian, które Twoim zdaniem będą konieczne, aby pomóc organizacjom w dostosowaniu się do modelu pracy przyszłości.

Barry Winkless, Cpl Group:

Największa zmiana dotyczyć będzie sposobu myślenia. Liderzy rzadko widzą siebie jako strategicznych projektantów – a to właśnie nasza rola. Koniec końców, naszym zadaniem jest projektowanie pracy przyszłości dla nas samych, naszych zespołów i naszych organizacji. Jako projektanci musimy zdać sobie sprawę, że zaprojektowanie lepszej pracy przyszłości dla naszych zespołów, klientów, współpracowników i społeczności będzie wymagać zupełnie nowych defiinicji i zestawów pojęciowych.

W ramach Future of Work Institute opracowujemy doświadczenia pracowników stosując zasady obowiązujące przy projektowaniu parków rozrywki. Zdecydowaliśmy się na takie podejście, ponieważ ten zestaw pojęciowy opiera się na storytellingu oraz tworzeniu emocjonalnych więzi. Korzystanie z osiągnięć i praktyk antropologicznych w kontekście biznesowym pozwala na jeszcze lepsze zrozumienie norm kulturowych oraz wprowadzanie zmian, w których pierwszoplanową rolę odgrywa człowiek. To także rewelacyjny przykład „nowych” zestawów pojęciowych potrzebnych do wprowadzania innowacji w miejscach pracy.

Będąc projektantami musimy w czasie tworzenia nowych rozwiązań w pełni wykorzystać moc kryjącą się w eksperymentowaniu oraz siłę prawdziwej współpracy – tak, aby na nowo uczyć się, rozwijać umiejętności oraz wprowadzać innowacje z myślą o pracy przyszłości.

Obecnie większość organizacji główny nacisk kładzie na realizację projektów i inicjatyw, a nie na realne uczenie się oraz adaptację – co pozwala zrozumieć, dlaczego tak wiele programów zmian kończy się niepowodzeniem.

Prawdziwe eksperymentowanie oznacza brak stresu w sytuacji, gdy:

1) pilotażowy program zawodzi,  2) niezależnie od rezultatu akceptujemy, że sam proces jest nauką i zwiększa nasz kapitał wiedzy. Często podkreślam, że praca przyszłości to tak naprawdę „korzyść płynąca ze współpracy” i należy skupić się na wspólnej, ścisłej współpracy z różnorodnymi grupami pracowników oraz ekosystemami, które organizacje same starają się stworzyć.

W kontekście pracy uwielbiam japońską koncepcję „shoshin”. W uproszczeniu „shoshin” oznacza myślenie osoby początkującej, niezależnie od tego, ile w rzeczywistości wie się na dany temat. To zmuszenie się do zapomnienia o przesądach i uprzedzeniach, co – w epoce stojącej pod znakiem zmian i ewolucji – jest niezwykle istotne.

Gdybym zapytał liderów o ich wiedzę na temat metamodernizmu, większość najprawdopodobniej spojrzałaby na mnie, nie mając pojęcia o co mi właściwie chodzi – natomiast metamodernizm to kluczowy koncept filozoficzny dla sposobu, w jaki postrzegamy przywództwo oraz pracę.

Druga zmiana polega zaś na uznaniu, że praca przyszłości jest w rzeczywistości strategiczną szansą, a nie wąskim zagadnieniem związanym tylko z takimi koncepcjami, jak „miejsce pracy/elastyczność/czterodniowy tydzień pracy”, itp. Praca przyszłości polega na przemyślanym i celowym projektowaniu, a także generowaniu nowej, świeżej wartości oraz innowacji poprzez stosowanie modelu „3W” – Workplace, Workforce i Worktask (miejsce pracy, zespół i zadanie; przyp. red.). W ramach modelu 3W istnieje kilka dźwigni, które organizacje mogą wykorzystać w celu uzyskania korzyści płynących ze współpracy:

• Workplace – fizyczna i wirtualna przestrzeń, w której wykonywana jest praca.
• Workforce – sposób projektowania i zarządzania ludźmi w ramach organizacji.
• Worktask – metody, narzędzia i nastawienie, które zapewniają realizację.

W tym miejscu należy też podkreślić, że pracy przyszłości nie należy rozpatrywać wyłącznie w wymiarze HR-owym. Kierownictwo oraz zarząd każdej organizacji muszą wykazać się cechami przywódczymi – słowem, zapanować nad całą, skomplikowaną układanką oraz zdać sobie sprawę z coraz bardziej holistycznego charakteru samej pracy.

Jak muszą zmienić się liderzy i jakie praktyki należy wdrożyć, aby inspirować innowacyjność, motywować zespoły i budować prawdziwą społeczność w ramach organizacji? W jaki sposób liderzy powinni zaprojektować odpowiednią ścieżkę wprowadzenia rozwiązań z zakresu pracy przyszłości w swoich organizacjach?

Myślę, że liderzy powinni przede wszystkim zacząć od zrozumienia, że praca przyszłości to strategiczna szansa wymagająca strategicznej definicji, dzięki której będą mogli wszystko poukładać w spójną całość. Owocem 2,5-letniej pracy w Future of Work Institute jest następująca definicja: „Praca przyszłości to zintegrowane projektowanie oraz ewolucja zagadnień związanych z lokalizacją, zespołami i zadaniami, w kontekście zarówno biznesu, jak i społeczeństwa oraz w ramach wielu horyzontów czasowych.”

Jak wspomniałem powyżej, praca przyszłości to – po pierwsze – coś, co możemy zaprojektować; po drugie – to przedsięwzięcie zbudowane z wielu zintegrowanych elementów. Często na swojej drodze spotykam organizacje, które decydują się na wdrożenie szeregu inicjatyw w ramach modelu 3W, ale z pominięciem spoiwa łączącego różne programy. Brak jest myślenia systemowego o tym, w jaki sposób łączą się, wchodzą ze sobą w interakcje oraz wpływają na siebie nawzajem. Na przykład „Workforce Innovation” – czyli wykorzystanie nowych modeli kształtujących zagadnienia pracownicze – gdy już staje się tematem dyskusji, to w charakterze inicjatywy zakupowej mającej na celu redukcję kosztów, a nie jako część składowa strategii pracy przyszłości.

W ujęciu globalnym, liderzy muszą przyjąć bardziej holistyczne podejście. Jedną z kluczowych umiejętności liderów powinno być zatem myślenie systemowe. Warto również wspomnieć o wynikach naszego badania, które wskazują, że liderzy muszą wykazać większą „biegłość” w trzech podstawowych obszarach – aspektach technologicznych, kwestiach społecznych i relacjach międzyludzkich, oraz empatii i wrażliwości.

Skupmy się teraz na technologii. Jak sądzisz, jak najlepiej firmy mogą wykorzystać nowinki technologiczne, aby zachować konkurencyjność i dostosować się do zmieniających się wymagań pracowników?

Uważam, że w ujęciu globalnym, zespoły kierownicze większości organizacji muszą rozbudować swój technologiczny know-how. Zanim zaczniemy korzystać ze wszystkich dobrodziejstw technologii, musimy najpierw zdobyć przynajmniej podstawową wiedzę o tym, co rzeczywiście jest możliwe. Arthur C. Clarke powiedział kiedyś, że „każda wystarczająco zaawansowana technologia jest nieodróżnialna od magii”. To doprawdy fantastyczny cytat. We własnej pracy regularnie widzimy, że integracja nowoczesnych technologii przebiega wolno – nie ze względu na brak doskonałych rozwiązań technologicznych, tylko z powodu braku wiedzy i zrozumienia wśród liderów. A między nami mówiąc – w dzisiejszych czasach zdobycie wiedzy nie jest problemem.

Niech za ilustrację tego twierdzenia posłuży fakt, że jeszcze 9 tygodni temu niewiele wiedziałem o VR i AR; natomiast teraz jestem w stanie stworzyć podstawowy świat fabularny w przestrzeni wirtualnej. Ten szybki progres zawdzięczam istnieniu ogromnej ilości darmowych (lub prawie darmowych) narzędzi oraz dziesiątkom samouczków i tutoriali dostępnych w mediach społecznościowych.

Technologia oraz strategia w świecie biznesu są ze sobą bardzo mocno powiązane. Obecnie stało się kluczowe, aby firmy miały niezwykle jasną i szczegółową wizję tego dokąd zmierzają oraz jak zamierzają to osiągnąć. Ta wiedza pomaga z kolei właściwie zmapować i określić obszary, w których rozwiązania oraz platformy technologiczne mogą napędzać wydajność, innowacje i prowadzić do dysrupcji. W naszej firmie korzystamy ze sztucznej inteligencji w obszarach, które budują naszą wartość, ale robimy to w oparciu o jasne cele strategiczne. Przykładowo – jednym z kluczowych celów naszej strategii marketingowej jest bycie liderem w tworzeniu angażujących treści B2B.

Aby ten cel osiągnąć, korzystamy z narzędzi AI, które zwiększają szybkość, spójność i zasięg treści. W naszej branży naturalnym jest, że współpracujemy z wiodącymi partnerami w obszarze analizy predykcyjnej zachowań ludzkich (Eng. predictive people analytics; przyp. red.); niemniej, współpraca ta opiera się na kanwie naszego jasno określonego, strategicznego celu – czyli przyciągania i utrzymania talentów z zakresu nauk ścisłych.

Nie ma żadnych wątpliwości, że znajdujemy się już w erze „Augmented Human” – a w zależności od analizowanego sektora, zmierzamy w kierunku Przemysłu 4.0 lub nawet 5.0 oraz Usług Połączonych (Eng. Connected Services). Często dziwię się, że firmy tak naprawdę nie wiedzą, w jakim stopniu zamierzają skorzystać z rozwiązań technologicznych, aby wesprzeć swoich ludzi. Zdaję sobie sprawę, że jest to potencjalnie kontrowersyjny obszar – wykorzystanie technologii do przekształcenia oraz wzbogacenia miejsc pracy zamiast do zastępowania pracowników – ale wymaga to przeprowadzenia etycznego i przejrzystego dialogu. Jeśli naprawdę zależy nam na stworzeniu bardziej „ludzkich” miejsc pracy (w każdym wymiarze tego słowa), przechyliłoby to szalę tego równania w kierunku prawdziwych ludzi.

Nie zapominajmy jednak, że ta dyskusja toczy się w kontekście hiperwydajnych firm technologicznych, które realizują swoje zadania przy wykorzystaniu nawet dwunastokrotnie mniejszej liczby pracowników niż robiły to podobne organizacje 50 lat temu.

Future of Work Institute prowadzi szeroko zakrojone badania na temat cech, które będą odznaczać organizacje przyszłości – co możesz nam na ich temat powiedzieć?

Myślę, że organizacje przyszłości – mówimy tu o horyzoncie najbliższych pięciu lat – będą zdefiniowane przez swoją ewolucję w trzech głównych obszarach – Ludzkim, Społecznym i Technologicznym. Nasze badania wykazują, że dla poszczególnych obszarów oznaczać to będzie:

Obszar technologiczny:

• w pełni zintegrowana i bajecznie prosta w użyciu technologia;
• jeszcze więcej automatyzacji – w operacjach front i back office’owych;
• systemy samoobsługowe wykonujące niewymagające kreatywności zadania;
• platformy umożliwiające połączenie ze „wszystkim” i nowe modele budujące zaangażowanie;
• wielowymiarowa praca „w dowolnym miejscu” – fizyczna, cyfrowa i wirtualna;
• demokratyzacja narzędzi pracy i spędzania wolnego czasu;
• nieograniczony dostęp do zasobów wiedzy.

Obszar ludzki:

• spłaszczone struktury oraz usamodzielnienie;
• lepsze, oparte na empatii podejście do doświadczeń pracowników;
• tworzenie kompleksowych i istotnych doświadczeń;
• wieloaspektowe podejście do kwestii przywództwa;
• równowaga, inkluzywność oraz autentyczność;
• klarowne i etyczne podejście do korzystania z technologii;
• personalizacja ścieżki rozwojowej;
• elastyczność jako norma.

Obszar społeczny:

• holistyczny i pozytywny wpływ na społeczeństwo;
• odpowiedzialne oraz etyczne praktyki biznesowe;
• empatia i opieka jako kluczowe zasoby biznesowe;
• angażowanie oraz współtworzenie wartości wraz z interesariuszami, a nie tylko akcjonariuszami;
• wzrost poprzez inkluzywność i różnorodność jako cel zrównoważonego rozwoju.

Jakie są największe wyzwania z obszaru pracy przyszłości, na które natrafią liderzy organizacji?

Na to pytanie pozwolę sobie odpowiedzieć w nieco nietypowy sposób! Każdy – kto mnie zna lub czyta moje posty w mediach społecznościowych – wie, że jestem w trakcie niesamowicie twórczej podróży „tysiąca albumów”. O co w niej chodzi? Na tapet biorę tysiąc najlepszych albumów muzycznych w historii i analizuję metody, muzykę oraz postaci samych muzyków, którzy nagrali te płyty (a przy okazji uczę się po jednym utworze z każdego albumu). Analiza ma na światło dzienne wydobyć kluczowe zasady kierujące kreatywnością oraz przywództwem, które można zastosować w życiu i w biznesie. Jednym z moich ulubionych zespołów na tej liście jest Radiohead. W 2000 r. wydali album „Kid A” i wówczas stali się pierwszym mainstreamowym zespołem metamodernistycznym.

Metamodernizm jest niezwykle istotną koncepcją w kontekście definicji kluczowych wyzwań stojących przed liderami w epoce, którą nazwałbym „erą pośrednią” – jedną nogą ciągle jesteśmy w przeszłości, gdzie wszystko robimy tak, jak kiedyś; natomiast drugą nogą wkroczyliśmy już w przyszłość, ale brakuje nam wiedzy odnośnie tego, co i jak mamy robić.

Modernizm opiera się na szeregu bardzo istotnych zasadach, a najistotniejsze miejsce – w kontekście pracy przyszłości – zajmuje, według mnie, idea oscylacji między przeciwieństwami. Główne wyzwanie stojące przed liderami nowoczesnych miejsc pracy to radzenie sobie z pozornie sprzecznymi lub przeciwstawnymi wymaganiami – jak na przykład jednoczesne posiadanie kontroli oraz dawanie wolności w działaniu. Myślenie operacyjne i strategiczne. Bycie ludzkim, cywilizowanym technokratą. Przywództwo, ale też pozwolenie innym na objęcie kierownictwa. Najważniejsza zmiana w sposobie myślenia polega na tym, że zamiast reprezentować podejście „musimy skupić się na jednym”, należy zacząć podążać inną ścieżką, gdzie możliwe jest posiadanie zarówno jednego, jak i drugiego.

Świetny będzie tu przykład „kontroli”, gdzie zadawanie różnych pytań – takich jak „w jakich warunkach potrzebujemy sprawować kontrolę” lub „w jakich warunkach potrzebujemy dać więcej wolności” – to potężny, trzeci sposób myślenia. Zatem największym wyzwaniem dla liderów jest myślenie w sposób meta, w sposób hybrydowy. Przestańmy fokusować się na wąskich konceptualnie zagadnieniach – jak np. praca hybrydowa – a zacznijmy myśleć w sposób meta lub hybrydowy! Lubię mówić, że opowieść dotycząca przyszłości pracy nie została jeszcze napisana, ale mamy już wystarczającą ilość naszkicowanych wątków, by można przystąpić do stworzenia jej pierwszej wersji.

Podobnie jak w przypadku wszystkich innowacyjnych przedsięwzięć, musimy zdawać sobie sprawę, że na ścieżce rozwoju będziemy popełniać błędy. Ale sądzę też, że zmierzamy w kierunku bardziej świadomego i rozwiniętego zrozumienia tego, czym tak naprawdę jest praca i w jaki sposób muszą zmieniać się organizacje, aby stworzyć integracyjny krajobraz pracy, który będzie służył wszystkim.

Dziękuję za tę inspirującą rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #10 May-June (3/2023)