Tak dobrzy, że nie można ich zignorować. Jak być wyjątkowym na rynku?

Tak dobrzy, że nie można ich zignorować. Jak być wyjątkowym na rynku? Zapraszamy do  lektury głównego wywiadu najnowszego wydania FOCUS ON Business, czyli rozmowy z Gregiem Albrechtem, doradcą zarządów, executive coachem i mentorem, założycielem firmy Albrecht&Partners. Rozmawiał z nim Wiktor Doktór - CEO Pro Progressio.

Wiktor Doktór, Pro Progressio: Zacznijmy od rozmowy na temat, który może być uznany za truizm – dlaczego chcemy się wyróżniać?

Greg Albrecht, Albrecht&Partners:

Mówi się, że sukces odnosi się pozostając w cieniu i postępując zgodnie z regułami gry. Nie wychylać się – to bezpieczna i pozbawiona ryzyka opcja. Moim zdaniem jest dokładnie odwrotnie. Podejmowanie ryzyka, wyróżnianie się – to obranie wyboistej drogi do osiągnięcia własnej wolności. Wyjątkowość w sferze umiejętności, charyzmy czy rzemiosła pozwoli Ci znaleźć nieskończone możliwości, bez względu na to, co dzieje się w Twoim najbliższym otoczeniu (np. w firmie). Będziesz bardziej niezależny i pewny siebie. Zasada ta dotyczy zarówno każdego i każdej z nas indywidualnie, jak i zespołów oraz całych firm

Swojego czasu pracowałem w roli doradcy i mentora dla właścicielki firmy produkującej wszelkiego rodzaju markowe gadżety, począwszy od koszulek i smyczy do kluczy – na pendrive'ach z logo skończywszy. Ich działalność była złożona, bariera wejścia na rynek praktycznie nie istniała, więc stworzenie długoterminowej przewagi konkurencyjnej było niezwykle trudne. Ale z samej działalności, jak to się mówi, do pierwszego wystarczało. Założycielka firmy, w oparciu o wspólnie wykonaną pracę, postanowiła jednak zaryzykować i zacząć się wyróżniać. Wprowadziła na rynek prosty, ale niekoniecznie popularny produkt – mowa o projektowanych i szytych w Europie wysokiej jakości torbach bawełnianych do celów marketingowych.

Produkt wpisywał się w trend zrównoważonego rozwoju, miał międzynarodowy potencjał sprzedażowy i był skierowany do agencji marketingowych, czyli dobrze zmapowanego segmentu rynku. W miarę upływu czasu ten swoisty eksperyment stał się podstawową działalnością firmy, a obecnie obsługuje ona klientów w całej Europie – w tym wiodące, międzynarodowe marki. Poprzednia, „bezpieczna” główna działalność tej firmy właściwie nie istnieje.

Różnica wynikająca z siły marki jest widoczna w sporcie. Wiele dyscyplin sportowych ma swoje gwiazdy, ale tylko niektórym udaje się zbudować markę osobistą lub drużynową stającą się ich wyróżnikiem i pozwalającą czerpać tym sportowcom o wiele wyższe profity niż te wynikające ze zwycięstw na bieżni, parkiecie czy murawie. Wiodące drużyny ligi NBA oraz drużyny piłkarskie żyją z licencjonowania swojej marki. To samo dotyczy sportowców, takich jak Robert Lewandowski.

Co stoi nam na przeszkodzie, aby stać się wyjątkowymi?

Istnieje wiele mechanizmów psychologicznych i społecznych, które pchają nas w stronę konformizmu i „dopasowania się”. Od zarania dziejów rozwijaliśmy je, bo pozwalały oprzeć się siłom natury i pomagały przetrwać. Nikt nie chciał się wyróżniać, ponieważ odrzucenie przez plemię najprawdopodobniej skutkowałoby samotną śmiercią. Z tego samego powodu unikaliśmy nieznanego – nie chcieliśmy ryzykować wychodzenia nocą z jaskini, żeby jakiś tajemniczy stwór nas nie zjadł. Dziś te mechanizmy widoczne są w postaci presji rówieśniczej, różnych form shamingu, czy po prostu – stosunkach hierarchicznych. Nie każdy może się wyróżniać, dlatego wyróżnianie się może irytować wywołując zazdrość lub strach.

Akceptując strach w kontrolowanych ilościach, z czasem budujesz wewnętrzną siłę, uczysz się na błędach i dokładasz swoją cegiełkę do rozwoju społecznego. Świadomość własnej przemiany i rosnącego wpływu prowadzi do większej pewności siebie i wzrostu satysfakcji.

Zawsze zalecam budowanie odporności osobistej lub zespołowej poprzez przeprowadzanie niewielkich eksperymentów cechujących się niskim ryzykiem. Słowem, zrób coś niepopularnego i sprawdź efekty. Wraz z upływem czasu testuj i zwiększaj poziom ryzyka, a tym samym podnoś swoją zdolność do radzenia sobie ze strachem. Takie stopniowe podejście – step by step – pozwala okiełznać otaczające Cię środowisko, dzięki czemu Twój niekonwencjonalny sposób pracy przestanie zaskakiwać. Choć zabrzmi to banalnie, to jednak bez zrobienia pierwszego kroku nigdy nie osiągnie się tej pewności siebie, którą można osiągnąć wyróżniając się.

Jakie wyzwania związane z tworzeniem wartości stoją przed centrami usług wspólnych?

Uważam, że siła firm powstałych w Polsce opierała się na wrodzonych zaletach polskich pracowników: ich bezprecedensowym zaangażowaniu, dobrze zorganizowanej realizacji oraz znakomitych umiejętnościach technicznych i informatycznych. To jednak za mało, aby się rozwijać, budować długoterminową wartość podmiotu w ramach grupy kapitałowej oraz zatrzymywać talenty w swojej organizacji. Niezbędna jest odwaga, aby być – do pewnego stopnia – niezależnym, bardziej skoncentrowanym na produkcie niż na usługach oraz demonstrować silne umiejętności komunikacyjne.

Dzisiejszy, niezwykle konkurencyjny i „hałaśliwy” rynek powoduje, że odróżnienie oferty Twojej firmy od produktów lub usług innych jest trudniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Jakie czynniki odgrywają kluczową rolę, gdy budujemy wartość i standing marki?

Bądź inny, ale nie na siłę. Mam na myśli sytuację, w której definiujesz wspólne wartości dla całego zespołu, a następnie przekładasz te wartości na konkretne zachowania. Rozłóż na czynniki pierwsze, jak te zachowania mogą być reprezentowane przez działania lub produkty. Gdy już doprecyzujesz prawdziwą tożsamość swojej firmy, spójrz raz jeszcze na niezaspokojone potrzeby klientów oraz na rynek i swoją konkurencję. Następnie dopracuj swoją strategię produktową – a do komunikowania na jej temat wykorzystaj narzędzia oraz wesprzyj się pracownikami kreatywnymi, którzy reprezentują Twoje wartości. Dziś ludzie zwracają szczególną uwagę na zrównoważony rozwój, przestrzeń do indywidualnego wyrażania siebie oraz kwestie związane ze sztuczną inteligencją.

Poniższe tytuły pomogą Ci wyrobić w sobie właściwy sposób myślenia – gorąco je polecam: „Nie licz na szczęście” pióra Claytona Christensena i „How Brands Grow: What Marketers Don't Know” autorstwa Byrona Sharpa.

Nie ulega wątpliwości, że dobranie właściwych ludzi do zespołu jest szalenie istotne. Czym według Ciebie różni się proces rekrutacyjny fokusujący się na potencjale tworzenia wartości od tradycyjnego procesu rekrutacyjnego koncentrującego się na umiejętnościach lub doświadczeniu?

Rekrutacja tylko najlepszych talentów jest niemożliwa. Każda firma będzie opowiadać różne historie na ten temat, ale w praktyce jest zupełnie inaczej – tylko niewielki procent pracowników to ludzie naprawdę wyjątkowi. Powodem jest nie tylko koszt zatrudnienia najlepszych. To także konieczność zbudowania ekosystemu, w którym najlepsi pracownicy są ciągle zaangażowani, mają przestrzeń do rozwoju i wykorzystania swoich umiejętności, a także mogą wyrazić pełnię swojego talentu.

W wysoce ustrukturyzowanej organizacji, której chlebem powszednim jest powtarzalność i przewidywalność, nie ma zbyt wiele przestrzeni na kreatywność i tworzenie wartości. To oznacza, że jeśli na poziomie strategicznym zapadnie decyzja o zatrudnieniu większej liczby topowych talentów, wówczas musimy się do tego świetnie przygotować. Musimy zaryzykować zmianę sposobu pracy, stworzyć budżet na wynagrodzenia i dać zielone światło projektom nieszablonowym. Musimy przygotować się na porażkę w krótkim horyzoncie czasowym, aby w dłuższej perspektywie odnosić korzyści.

Posiadanie na pokładzie najlepszych ludzi podnosi poprzeczkę dla zespołu kierowniczego. Liderzy muszą uważać, aby nowym pracownikom nie przydzielać przyziemnych zadań ograniczających ich kreatywność i, w efekcie, dławiących ich potencjał.

Co należy zrobić, aby stworzyć kulturę przedsiębiorczości sprzyjającą innowacjom i wzrostowi? Jaki jest tajny składnik, po który sięgają najlepsi menedżerowie chcący wspierać przedsiębiorcze myślenie?

Komunikuj nadrzędny cel, wyznaczaj granice, przydzielaj odpowiedzialność i nie ingeruj. Miej otwartą głowę i słuchaj, pozwól ludziom popełniać błędy oraz wspieraj zespoły kreatywne, usuwając z ich drogi przeszkody proceduralne lub polityczne.

Wymaga to od zarządu odwagi i okazania wsparcia ludziom, których projekty mogą nie wypalić. Bardzo dobrze zostało to pokazane w filmie „Air” Bena Afflecka, w którym Phil Knight – założyciel firmy Nike – pozwala Sonny’emu Vaccaro (członkowi zespołu pracującego nad butami do koszykówki) przeznaczyć cały, pięcioletni budżet zespołu na tylko jednego ambasadora marki, zamiast rozdzielić go między trzech lub czterech, nieco słabszych zawodników. Tym zawodnikiem jest Michael Jordan, a w wyniku opisanego działania powstała marka „Air Jordan”, obecnie generująca 4 mld USD przychodów rocznie.

Dlaczego tak istotna jest komunikacja oraz skalowanie oferowanych rozwiązań wewnątrz organizacji? Jak robić to skutecznie?

Widoczność stwarza możliwości, a wdrażanie rozwiązań w wielu lokalizacjach oraz pionach pozwala Twojej jednostce lub centrum na dywersyfikację oraz zbudowanie stabilniejszej pozycji w ramach organizacji. Najlepszym sposobem na to jest zgłaszanie się do wykonania trudnych zadań, których nikt inny nie chce się podjąć, ponieważ wymagają one prawdziwej pracy :-) W drugim kroku, w oparciu o swój wyborowy zespół, zbuduj skuteczne i skalowalne rozwiązanie. Zakończ projektując studium przypadku, które zwróci uwagę na Twojego klienta wewnętrznego, który dał zielone światło innowacjom. To właśnie ten klient wewnętrzny wesprze Cię następnie w promocji case study wśród swoich odpowiedników w innych regionach. Możesz też wykorzystać ten case na spotkaniach regionalnych, a członków swojego zespołu zachęcić do brania w nich udziału i prezentowania rozwiązania, co w efekcie wzmocni ich markę osobistą oraz rozpoznawalność.

Powoli buduj wizerunek swojej jednostki lub centrum jako problem solverów, którzy problemom stawiają czoła, a nie chowają przed nimi głowy w piasek. Posiadanie takiego dostawcy jest wysoce uzależniające dla wszystkich innych pionów w ramach organizacji. Ale jeszcze raz podkreślę – nie zapomnij publicznie wyrazić uznania dla swoich klientów wewnętrznych. Nie przechwalaj się, bo chcesz być postrzegany jako partner, a nie potencjalne zagrożenie.

W jaki sposób firmy mogą być na bieżąco z obawami i potrzebami swoich wiodących interesariuszy?

Wraz ze swoim podstawowym teamem stwórzcie mapę interesariuszy i oszacujcie wpływ oraz poziom zainteresowania każdej osoby, która znalazła się na mapie. Przypisz interesariuszy do poszczególnych członków zespołu. Każdy członek Twojego zespołu powinien być doskonale przygotowany do budowania i pogłębiania indywidualnych relacji z ważnymi osobami po stronie klienta, a także dopytywania o wyzwania przy okazji każdej interakcji.

Następnie stwórz proces (narzędzie) do regularnego dzielenia się wynikami, a rozwiązywanie problemów deleguj wertykalnie, wraz z jasno sformułowanymi wytycznymi dotyczącymi strategii. Na poziomie ilościowym, zmierz wskaźnik NPS i postaraj się odpowiedzieć na pytanie skąd pochodzą zarówno najlepsze, jak i najgorsze wyniki badania. Uczyń „analitykę interesariuszy” jednym z fundamentalnych działań w repertuarze Twojej organizacji.

Dziękuję za rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #10 May-June (3/2023)