Wywiady

VUCA/BANI – jaką rolę w zmiennym i niepewnym świecie odgrywa współpraca HR-u i Operacji?

VUCA/BANI – jaką rolę w zmiennym i niepewnym świecie odgrywa współpraca HR-u i Operacji?

Jak w sytuacji dynamicznych zmian, wywołanych pandemią, wojną w Ukrainie i widmem kryzysu gospodarczego, prowadzić firmę usługową, która jest oparta na ludziach? Czy miękki HR może pomóc w wyzwaniach Delivery? Rozmowa z Rafałem Nadolnym – Managing Director, Partner, Karoliną Ignyś – HR Director i Martą Różańską – Client Services Director w BPiON.

FOCUS ON Business: Przybliżmy terminy VUCA i BANI. Co one oznaczają – z definicji i w praktyce?

Rafał Nadolny, BPiON: Według definicji, VUCA to akronim wprowadzony przez amerykańskich strategów wojskowych na określenie sytuacji, jaka powstała po zakończeniu Zimnej Wojny: Volatility (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność).

W ostatnich kilku latach obserwujemy jeszcze większą zmienność otaczającego nas świata. W odpowiedzi na rewolucyjne zmiany, jakie przyniosła nam pandemia powstał termin BANI mający lepiej odzwierciedlać naszą rzeczywistość. BANI to akronim słów Brittle (kruchy), Anxious (niespokojny), No-liner (nieliniowy), Incomprehensible (niezrozumiały).

Marta Różańska, BPiON: Uważam, że VUCA rozumiana jako zmienność i niepewność towarzyszy nam od zawsze. Tempo tych zmian w obecnym świecie stale rośnie. Szczególnie w biznesie zmiany są coraz częstsze i szybsze, a ich kierunek staje się trudny do przewidzenia.

Co to oznacza w praktyce? Managerowie nie zawsze mają wpływ na to, jak będzie wyglądała praca ich zespołów i całej organizacji. W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie, decyzje biznesowe są coraz częściej podejmowane w oparciu o wiele niewiadomych. Zespół Delivery musi być gotowy na przyjęcie nowych projektów, czy nagłej sytuacji wymagającej zmiany procesu u klienta oraz pomocy w codziennych wyzwaniach. Danych do podjęcia decyzji jest znacznie mniej, a i czas na reakcję mocno się skurczył.

  W sytuacji konfliktu na Ukrainie doświadczyliśmy sytuacji wymagających szybkich decyzji i działań związanych np. z relokacją pracowników, przenoszeniem procesów i zespołów, koniecznością testowania nowych rozwiązań prawnych i administracyjnych oraz wyzwań komunikacyjnych.

  Brzmi znajomo? Dla niektórych może to być frustrujące i wymagać transformacji dotychczasowego sposobu działania. Plany i schematy, które dotychczas świetnie się sprawdzały, teraz muszą być stale modyfikowane tak, żeby nadążały za zmieniającym się biznesem.

Jakie zatem wyzwania biznesowe niesie VUCA – a może już BANI? Jak wpływają one na funkcjonowanie działów HR i oczekiwania wobec kompetencji managerów?

Karolina Ignyś, BPiON: Wyzwań jest rzeczywiście coraz więcej. Często mówi się, że pandemia zmieniła nasz świat. To fakt, ale tych zmian będzie coraz więcej. Nie da się przed tym uciec.

  Pandemia nauczyła nas, że bezpośredni kontakt (który wcześniej był tak oczywisty), przy dobrej woli obu stron można zastąpić wideokonferencjami i wydarzeniami online. Jak zawsze, nowa sytuacja na początku nie była łatwa i trzeba się było do niej zaadaptować, ale okazało się, że jest to możliwe.

  Uważam, że biznes, jeszcze bardziej niż wcześniej, potrzebuje bardzo dobrych liderów i managerów, którzy nie tylko sami są zmotywowani, ale potrafią także angażować swoich pracowników. Zauważyłam, że podczas rozmów z moimi kolegami i koleżankami HR’owcami mamy podobne obserwacje. Nawet najlepsi managerowie mają coraz częściej uczucie odosobnienia i tego, co w HR nazywamy brakiem umiejętności planowania zwinnego.

   Kolejnym wyzwaniem jest praca nad swoją energią. Nie tylko fizyczną, ale także mentalną. Jeśli zdarza się, że liderzy mają z tym trudności, to jak egzekwować to od pracowników? VUCA pokazuje, że kompetencje twarde, które kiedyś były fundamentem, dzisiaj już nie wystarczają.

  W świecie VUCA, różnorodność i kompetencje miękkie zyskują na znaczeniu, zwłaszcza u managerów. Managerowie, którzy są zbyt mało elastyczni, mogą mieć dzisiaj większe trudności.

 M.R.: Skupię się na kilku, moim zdaniem, najważniejszych wyzwaniach. Po pierwsze – konieczność ciągłego rozwoju. Dla mnie to zdecydowanie szansa, ale dla tych, którzy tego nie rozumieją, to może być wyzwanie. Żyjemy w ciągle zmieniającym się świecie i nie ma jednego złotego rozwiązania czy schematu, który można łatwo skopiować, czy wdrożyć w każdej organizacji. Coś, co kiedyś działało dobrze, być może teraz będzie musiało być poddane modyfikacji.

  Po drugie – umiejętność wyznaczania priorytetów i planowania. W dzisiejszym świecie lider musi mieć plan A, B i C, i to często w różnych wariantach. Ponadto musi mieć odwagę, aby wdrożyć w życie plany i być nastawiony na ich modyfikowanie w zależności od zmieniających się okoliczności. Kiedy zaczynałam pracę w biznesie powszechne było przygotowywanie 5-letnich planów i strategii. W zmiennym świecie VUCA stało się to mało efektywne. Krótkie cykle działania w określonym wcześniej kierunku i zbieranie informacji zwrotnej są znacznie bardziej efektywne.

Po trzecie – jeśli nie zaadaptujemy się do zmiennego świata VUCA, może to powodować problemy z zarządzaniem energią fizyczną i mentalną. W skrajnych przypadkach może to doprowadzić nawet do wypalenia zawodowego.

Czy – i ewentualnie – jak można sobie z tym wszystkim poradzić?

K.I.: Jako praktyk HR pokażę, co można zrobić. W BPiON uświadomiliśmy sobie, że w osiągnieciu sukcesu w biznesie może nam pomóc różnorodność. Dlatego już na etapie rekrutacji tak bardzo promujemy ją zarówno wśród managerów, jak i pracowników. Mimo że jesteśmy firmą outsourcingową, to nie tylko osoby z tego środowiska znajdują u nas zatrudnienie. Jesteśmy także otwarci na pracę projektową i elastyczne godziny pracy (bo rozumiemy, że każdy może być inny).

 Naprawdę wierzymy, że różnorodność to nasza siła. W budowaniu środowisk różnorodnych bardzo istotną rolę odgrywa zgrany i spójny leadership.

 To właśnie dobry leader wskazuje kierunek w momencie gdy inni błądzą, a co więcej, na błądzenie i popełnianie błędów wyraża zgodę.

Dzisiejszy biznes potrzebuje ludzi z różnym doświadczeniem, w różnym wieku i o różnych opiniach. Ważne jest jednak, by po połączeniu kropek powstał zespół umiejący dostosować się do zmieniającego się świata, odważny i nie bojący się pytać i popełniać błędów. Różnorodność byłaby jedynie kolejnym osłuchanym sloganem, gdyby nad nią nie stał mocny i wciąż rozwijający się lider, który nadaje sens i kierunek działaniom. Jak wiele firm, także i my stoimy często przed pytaniem – czy aktualna decyzja jest idealna, najlepsza? Odpowiedzią na to jest: sprawdź, ryzykuj i podejmij decyzję. Biznes potrzebuje ludzi, którzy szybko się dostosowują i nie boją się podjąć decyzji na podstawie mniejszej liczby danych. Wygrywają ci, którzy stworzyli kulturę organizacyjną, w której ludzie nie boją się podejmować decyzji. W dzisiejszych czasach musimy zaakceptować, że podjęcie nieidealnej decyzji często jest lepsze niż brak decyzji i czekanie na „centralę". Prawdziwą siłą zgranych zespołów są szybkie decyzje bazujące nie tylko na logicznych argumentach, lecz także na intuicji i doświadczeniu managerów.

Powiedzieliśmy już, że zmiana jest najbardziej stałym elementem rzeczywistości biznesowej. Jak na przestrzeni ostatnich lat zmieniły się oczekiwania i potrzeby firm?

M.R.: Rozmawiając z klientami często słyszę, że wysoka jakość obsługi kadrowo-płacowej i prowadzenia księgowości jest bardzo ważna, ale nie jest już wystarczająca. Klienci oczekują czegoś więcej. Chcą partnerskiej i bliskiej współpracy oraz budowania długoterminowej relacji. Klienci oczekują, że procesy będą dostosowywane do ich potrzeb i że te potrzeby mogą się zmieniać. Zakres umowy, systemy, zasady współpracy z klientem mogą być zmieniane, natomiast komunikacja, otwarte i partnerskie podejście w zmieniającym się otoczeniu biznesu musi być stałe.

Klienci chcą, żebyśmy – poza wiedzą w obszarach kadr i płac oraz księgowości – mieli także doskonale rozwinięte kompetencje komunikacyjne. Chodzi o to, żeby łatwo i w sposób przystępny przekazać naszą wiedzę ekspercką klientowi i zaproponować rozwiązanie, które jest dostosowane do jego indywidualnych potrzeb.

   Obecnie w procesach kadrowo-płacowych bardzo dużo mówi się o użytkowniku końcowym, jakim jest pracownik klienta. Jeszcze 5 lat temu główną potrzebą akcentowaną przez biznes było prawidłowe i terminowe wyliczenie wynagrodzenia. To dalej jest fundament naszej pracy, ale teraz bardzo mocno uwypukla się także komunikację. Mam tutaj na myśli np. przekazywanie informacji w sposób sprawny. Klienci dużą uwagę przykładają także do tego, czy systemy są intuicyjne w obsłudze dla managerów i ich pracowników. Na przykład czy szybko i łatwo będzie można złożyć i zaakceptować wniosek kadrowy przy pomocy telefonu?

Jakimi konkretnymi działaniami HR może wspierać biznes w dostosowaniu się do zmian? Jaką rolę ma tu do odegrania kultura organizacyjna?

M.R.: Moim zdaniem najważniejsze jest, żeby HR był blisko biznesu. Aby operować na konkretach, powiem, co się sprawdza w naszej firmie. W BPiON cenię sobie bliską współpracę HR’u z działem operacji. HR rozumie czym zajmują się nasi pracownicy. Rozumie, jaki jest charakter pracy zespołu kadrowo-płacowego, zespołu księgowego oraz wdrożeniowego. Co sprawia nam największą trudność oraz jakie są nasze wyzwania. W oparciu o to uzgadniamy plany rozwojowe naszych pracowników i managerów. Ważne jest także, że HR bardzo transparentnie pyta np. o to, co by nam pomogło w codziennej pracy. HR jest nie tylko dobrym słuchaczem, ale także mentorem dla managerów.

  Moje obserwacje pokazują, że rola HR na przestrzeni lat mocno ewoluowała. Kiedyś najważniejsze były podstawowe obszary, takie jak szkolenia, czy rekrutacje. To dalej jest jeden z fundamentów, ale teraz rola HR jest zdecydowanie szersza. HR to doradca i mentor, który ma bardzo duży wgląd w całą organizację.

  Kultura organizacyjna to dobry przykład. Oczywiście tworzy ją całą firma, ale to HR ma tutaj bardzo ważną rolę mentoringową. Dobry HR często pierwszy powinien dostrzegać oznaki niespójności działań poszczególnych osób z kulturą organizacji i panującymi w niej zasadami.

  Jako stosunkowo młoda firma, świadomie zrezygnowaliśmy z klasycznej misji i wizji organizacji, na rzecz WHY Simon’a Sinek’a. Dzięki temu w praktycznie w jednym zdaniu mogliśmy zdefiniować, co nas motywuje do działania i dlaczego to robimy, a jak to realizujemy, pozostaje zmienne. To siła naszej organizacji i źródło proaktywnej postawy w relacjach z klientami. Co ważne, nie stworzyliśmy tego sztucznie, a jedynie zebraliśmy odpowiednie osoby, które mają pewien wspólny mianownik.

K.I.: Dodam, że ja rolę HR w świecie VUCA widzę także w dostarczaniu narzędzi, które są przydatne dla biznesu, a nie takich, które będą leżeć na półce i kurzyć się nieużywane. W BPiON takim praktycznym narzędziem jest akademia dla managerów, którą wdrożyliśmy. Dlaczego postanowiliśmy poświęcić zasoby właśnie na szkolenia managerskie? Głównie po to, żeby odpowiedzieć na potrzeby naszych klientów. Kompetencje twarde są istotne, ale rozwijamy także umiejętności miękkie. Uczymy np. jak angażować i motywować swoich pracowników? Jak podejmować trudne decyzje?

W BPiON zaczynamy od wdrożenia nowego pracownika. Proces onboardingu ma swoje ramy i etapy, które muszą się odbyć. Ważne jest, że ten proces może podlegać modyfikacjom przez obie strony: biznes i HR po to, aby był jak najbardziej efektywny i dostosowany do naszych potrzeb. Ważny jest też dla nas rozwój, dlatego tak chętnie awansujemy naszych pracowników. W BPiON mamy osoby, które zaczynały od praktyk studenckich albo stanowiska specjalisty, a teraz są team leaderem.

R.N.: Podsumowując – niezależnie od tego, czy dzisiejszy świat nazwiemy światem VUCA, BANI, czy może innym akronimem, warto jest być uważnym. Uważnym na potrzeby biznesu, nowe trendy na rynku i na potrzeby jednostki. Historia pokazuje, że w trudnych czasach kluczowa jest kultura organizacyjna i morale zespołów. To obszar, w którym zespół Delivery powinien być mocno wspierany przez HR. Ważne, że w zmieniającym się świecie wciąż istnieją hasła ponadczasowe. Jednym z nich posługujemy się często nieświadomie: „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Organizację należy traktować jak jeden mechanizm (jedno ciało), w którym każdy z działów – operacje, wdrożenia, sprzedaż, HR – odgrywają swoją niezastąpioną rolę w drodze do realizacji własnego WHY.

Dziękujemy za rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #7 November-December (6/2022)

FOCUS ON Business #7 November-December (6/2022) Zobacz numer