Wywiady

Wysokie kwalifikacje przyszłością centrów usług

961
Wysokie kwalifikacje przyszłością centrów usług

Jakie wyzwania stoją przed zarządzającymi jednostkami typu GBS/SSC/BPO i w którym kierunku będą się rozwijać takie centra? Rozmowa z Radosławem Jankie, Partnerem w KPMG, kierującym zespołem Doradztwa ds. Centrów Usług Wspólnych i Outsourcingu.

Wiktor Doktór, Pro Progressio: Jak wygląda specyfika funkcjonowania centrów usług biznesowych w zależności od lokalizacji na kuli ziemskiej? I gdzie na świecie w tej chwili najwięcej się dzieje?

Radosław Jankie, KPMG: Rządy i organizacje działające w sektorze usług biznesowych w wielu krajach koncentrują się na zwiększaniu swojej przewagi konkurencyjnej w zakresie funkcji biznesowych, jednak ciągle wierzę, że to wciąż Indie i Polska będą nadal odgrywać kluczową rolę w swoich regionach. Wynika to zasadniczo z wysokiej dostępności zasobów ludzkich, a także silnej pozycji sektora usług biznesowych w tych krajach. Oczywiście nie chciałbym deprecjonować pozycji innych krajów, takich jak Filipiny i Malezja w Azji lub Węgry, Rumunia i Słowacja w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, jednak ze względu na gwałtowny wzrost popytu na scentralizowane usługi biznesowe, ilość siły roboczej na rynku staje się wręcz ważniejsza niż kryteria kosztowe. Organizacje wciąż poszukują lokalizacji, w której siła robocza jest stosunkowo tania, jednak kluczowym wyzwaniem staje się dostępność kapitału ludzkiego. Co więcej, wraz z centralizacją coraz bardziej złożonych i kompleksowych procesów, gra toczy się nie tylko o dostępność kapitału ludzkiego w ogóle, ale raczej o dostępność wysoko wykwalifikowanego kapitału ludzkiego. Z tego powodu Indie i Polska odgrywają kluczową rolę w swoich regionach geograficznych. Ponadto oba kraje oferują różnorodność lokalizacji, które spełniają specyficzne kryteria różnych organizacji międzynarodowych. I właśnie dlatego kraje te są zwykle uważane za jedne z najlepszych lokalizacji. Dla Indii będą to Bangaluru, Pune, Mumbaj, Hyderabad i Chennai, natomiast w Polsce – oprócz dojrzałych lokalizacji dla sektora usług businessowych, takich jak Warszawa, Kraków, Gdańsk, Poznań, Wrocław, Katowice, Łódź oraz Szczecin – istnieje mocna grupa atrakcyjnych lokalizacji tzw. drugiego poziomu na czele z Lublinem, Rzeszowem, Opolem, Radomiem i wieloma innymi.

Nie twierdzę, że czynniki ekonomiczne, polityczne oraz społeczne nie są ważnymi kryteriami, jednak ze spotkań, jakie przeprowadzam z przedstawicielami GBS-ów, w tym szefami centrów i dyrektorami ds. zasobów ludzkich, jasno wynika, że najważniejszym wyzwaniem dla większości z nich jest zarządzanie kapitałem ludzkim oraz jego dostępność, a to może być tylko zagwarantowane przez wymienione wyżej kraje. Tezę tę również potwierdza to, co od pewnego czasu obserwujemy na globalnym rynku GBS, a o czym już wspominałem, czyli „apetyt” globalnych organizacji na dalszą transformację i przenoszenie usług o wyższym poziomie kompleksowości do modelu GBS.

 Jako lider obszaru Shared Services & Outsourcing Advisory w KPMG spotykam się z zarówno z kolegami z krajów, takich jak USA, Wielka Brytania, Niemcy czy Indie, ale także z naszymi klientami zagranicznymi, którymi najczęściej są globalne organizacje. Z perspektywy sektora usług biznesowych nasza dyskusja na temat lokalizacji dla centralizacji i migracji kolejnych, coraz bardziej złożonych i zaawansowanych procesów biznesowych, najczęściej sprowadza się do krajów, które zapewnią bezpieczeństwo operacji z perspektywy ilości i dostępności wykwalikowanego kapitału ludzkiego.

Które procesy obsługiwane przez centra są obecnie tymi, którym firmy poświęcają najwięcej uwagi?

Dwie trzecie centrów na świecie powiększa portfolio świadczonych przez siebie usług. Jest kilka kwestii, którym warto się przyjrzeć.

Po pierwsze, centra dodają do swojego service menu usługi, które nie opierają się na jasnych, zerojedynkowych regułach i zasadach. Coraz częściej widzimy w centrach funkcje z obszaru customer service, łańcuchów dostaw, usług prawnych czy marketingu.

Interesujące jest, że są to nie tylko usługi przejmowane z jednostek lokalnych, ale także nowotworzone, które wcześniej nie występowały w organizacji. Przyczyn powstawania nowych funkcji jest wiele. Jest to między innymi ciągła ewolucja procesów i ich digitalizacja, dostęp do nowych technologii, czy presja ze strony otoczenia biznesowego, jak ma to na przykład miejsce w obszarze sustainability. Dlaczego nowe procesy są umiejscawiane w centrach? Z jednej strony jest to doświadczenie w modelu „plug and play” i umiejętność szybkiego budowania nowych kompetencji. Z drugiej – fakt, iż to właśnie w centrach znajduje się ogromna ilość danych, które zapewniają „wsad” do tychże procesów.

Dojrzałe centra coraz częściej świadczą nie tylko powtarzalne usługi, ale są motorem napędowym transformacji biznesowych. Przykładowe obszary to automatyzacja i digitalizacja procesów (nie tylko tych umiejscowionych w centrach), post merger integration w obszarze systemów ERP, czy projekty leanowe. Dużo uwagi otrzymują także standardowe procesy finansowo- rachunkowe. Wyśrubowane benchmarki efektywności liderów rynku sprawiają, że kwestie optymalizacji „cash allocation”, „payment on time” są cały czas wysoko na agendzie dyrektorów centrów i ich przełożonych.

Obszarem, który natomiast pojawia się na agendzie wielu firm bardzo niespodziewanie jest cyberbezpieczeństwo. Firmy, które doświadczyły cyberataków i poniosły wymierne straty, starają się zbudować kompetencje w tym obszarze. Dlatego też coraz częściej organizacje patrzą na procesy realizowane w centrach nie tylko przez pryzmat efektywności i kosztu, ale także bezpieczeństwa. Bezpieczeństwo danych klientów, ataki malware czy wyłudzenia płatności, to kwestie drażliwe, ale otrzymujące coraz więcej uwagi.

Cyberbezpieczeństwo, automatyzacja procesów, tworzenie narzędzi self-service, zaawansowana analityka danych – to wszystko sprawia, że centra poszukują już nie tylko specjalistów znających wybrane procesy biznesowe, ale tych ze znajomością konkretnych języków programowania. Z zainteresowaniem przyglądamy się, jak coraz częściej w ogłoszeniach o pracę w centrach wymogi dotyczące znajomości języków obcych są rozszerzane o języki programowania.

 A jakie kompetencje są dzisiaj najbardziej poszukiwane? Czy i ewentualnie w jakich obszarach sektor GBS odczuwa braki kadrowe?

Dynamika na rynku SSC/BPO zdaje się nie tylko nie słabnąć, ale przybiera na prędkości. Nowe centra pojawiają się z dnia na dzień poszukując wykwalifikowanych pracowników, którzy będą w stanie zapewnić ciągłość operacji. Często w najważniejszych ośrodkach GBS istnieje oczekiwanie, że skoro na rynku jest wielu graczy, znalezienie osób do nowego centrum nie powinno być problemem i uda się uruchomić procesy w krótkim czasie. Z tego powodu rośnie presja wynagrodzeń, a na określonych stanowiskach brakuje odpowiednich kandydatów.

W związku z dużym poziomem automatyzacji, standaryzacji i jakości rozwiązań technologicznych, najbardziej transakcyjne procesy da się relatywnie łatwo obsadzić, a specjaliści są zastępowalni. Stąd, pomimo pojawiania się na rynku dużej liczby ofert w najbardziej „klasycznych” obszarach do centralizacji, czyli w procesach finansowych: Accounts Payable, Accounts Receivable i General Ledger, firmom udaje się kandydatów do pracy znajdować stosunkowo szybko. Znacznie trudniejszym zadaniem jest rekrutacja osób na stanowiska bardziej oparte na wiedzy czy wymagających podejmowania decyzji. I tak, w obszarach finansowych, procesy, takie jak Controlling, Financial Planning & Analysis czy Treasury, które w ostatnim czasie stają się pierwszym wyborem jeśli chodzi o rozwinięcie zakresu centralizacji działu finansów, już wymagają trudniejszych poszukiwań specjalistów.

Wychodząc poza ramy finansów, coraz częściej centra decydują się na poszerzenie swojej oferty o obszary Procurement, Supply Chain, procesy podatkowe czy prawne.

Znalezienie doświadczonego pracownika, który rozumiałby specyfikę procesu wykonywanego dla różnych obszarów geograficznych, często jest sporym wyzwaniem, a kwoty oferowane na rynku, znacznie przewyższają średnie pensje w centrach. Również duża aktywność banków, jeśli chodzi o centralizację, sprawia, że na rynku pożądane są osoby, które mają doświadczenia w specjalistycznych obszarach, przez co centra często nie są w stanie odpowiednio zareagować na podaż pracy, którą chętnie zaoferowałyby im lokalne jednostki, i te muszą się ustawić w swoistej kolejce, do dołączenia do listy obsługiwanych podmiotów czy procesów. Niezmiennie mocno poszukiwane są osoby, które są nie tylko doświadczone w obszarach funkcjonowania centrów, lecz także znają języki obce. Tym bardziej jest to istotne, że azjatyckie centra często nie są w stanie zapewnić wsparcia językowego na odpowiednim poziomie, co sprawia, że firmy pracujące w językach europejskich muszą poszukiwać wsparcia w lokalizacjach na starym kontynencie. Zapotrzebowanie na osoby znające język niemiecki czy francuski zdaje się być nieograniczone.

Wiele ostatnio mówi się o robotyzacji, również w aspekcie procesów w globalnych centrach usług biznesowych. Jak to rzeczywiście wygląda? Czy jesteśmy na etapie snucia opowieści o tym, czy może jesteśmy świadkami faktycznego wdrażania do pracy robotów i obserwowania korzyści z tego płynących?

 Robotyzacja w globalnych centrach usług biznesowych nie jest już tylko planem na przyszłość ale rzeczywistością, którą centra współtworzą. W pierwszej kolejności podmioty, w których dominują procesy transakcyjne, polegające na realizacji wielu powtarzalnych, zestandaryzowanych, monotonnych zadań, są idealnym miejscem do wdrażania robotyzacji. Następnie mamy firmy, które borykają się z problemem zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników do wykonywania aktywności, gdzie wymagana jest wiedza ekspercka. Wówczas RPA pozwala na odciążenie osób już zatrudnionych, aby móc je przesunąć do bardziej złożonych i wymagających podejmowania decyzji zadań. Dostrzeganie przez firmy znaczenia danych w prowadzeniu i rozwijaniu działalności powoduje, iż przykładają one coraz większą uwagę do tego, w jaki sposób i jak szybko mogą pozyskać informacje oraz jak precyzyjne wnioski można wyciągać na ich podstawie. W przypadku, kiedy robot generuje nam raporty, to całą uwagę poświęcamy na analizowanie wyników i wyciąganie wniosków, co jest dużo większą wartością dodaną.

Z naszych obserwacji wynika, że centra powoli zaczynają wchodzić w fazę, gdzie poza powtarzalnymi i czasochłonnymi procesami, rozważane do automatyzacji są również zadania bardziej skomplikowane, a to wszystko dzięki dodatkowym funkcjonalnościom wprowadzanym przez dostawców, takich jak rozszerzenia „zwykłych" robotów o AI (Artificial Intelligence) czy ML (Machine Learning).

Zmienia się również podejście pracowników do pomysłu wdrożenia robotów. Podczas gdy na początku spotykaliśmy się ze sceptycznym nastawieniem i wskazywaniem braku możliwości robotyzacji procesów i zadań w ich obszarze (głównie z obawy o zwolnienia lub redukcję etatów), to z czasem stają się oni „ambasadorami zmiany", którzy wręcz przekonują kolejne osoby w organizacji do skorzystania z tej możliwości, a kolejne wdrożenia robotów powodują, że przychodzą z coraz większą liczbą pomysłów.

Ciekawym zjawiskiem jest też citizen development, który jest coraz bardziej rozpowszechniany, gdzie to osoby z biznesu same dla siebie tworzą proste usprawnienia i automatyzacje, korzystając z narzędzi low-code/no-code.

Jakim obszarom w sektorze GBS warto się przyglądać i które w szczególności mogą nas zaskoczyć w 2023 roku?

Myślę, że lista obszarów, którym warto się przyglądać jest dość długa. Wynika to z faktu, że dynamika sektora GBS jest na bardzo wysokim poziomie i wciąż wzrasta.

Na pewno wraz z dalszą ewolucją organizacji scentralizowanych w modelu GBS będziemy obserwować rosnącą rolę Globalnych Właścicieli Procesów (ang. Global Process Owners) odpowiedzialnych za kompleksowe zarządzanie procesami realizowanymi przez GBS-y. Globalni właściciele procesów zarządzają standaryzacją procesów w różnych lokalizacjach geograficznych, a także wdrażaniem wiodących praktyk, kluczowymi wskaźnikami efektywności (ang. KPIs) i automatyzacją procesów. Niektóre GBS-y mogą nawet mierzyć swoją dojrzałość oraz wartość z perspektywy swojej organizacji liczbą posiadanych GPO-sów. Wierzę również, że będziemy obserwować dalszy wzrost skali realizowania przez GBS-y procesów złożonych i kompleksowych w porównaniu do procesów transakcyjnych i wysoko wolumenowych. Będziemy więc świadkami dalszej transformacji organizacji GBS z fabryki przetwórczej do organizacji realizującej a raczej kreującej wartość dla biznesu. Trend ten był już widoczny, zwłaszcza w regionie CEE, ponieważ globalne organizacje już od pewnego czasu przenoszą obszary procesowe, takie jak FP&A (Planowanie, Prognozowanie i Budżetowanie), Zarządzanie Skarbcem (Treasury), Analiza Danych, Rekrutacje oraz procesy bezpośrednio zorientowane na klienta, z lokalnych jednostek biznesowych oraz biznesu do swoich GBS-ów w celu dalszej redukcji oraz kontynuowania procesu standaryzacji i konsolidacji.

Na pewno ciekawymi obszarami będą również – dalsze wykorzystanie możliwości, jakie daje digitalizacja organizacji GBS, a także rosnąca liczba pracowników w sektorze GBS/BPO. Niektóre organizacje rynkowe w swoich analizach przewidują, że zapotrzebowanie na pracowników będzie wciąż rosnąć, a w konsekwencji czeka nas 20% wzrost zatrudnienia w sektorze w ciągu najbliższych 2–3 lat. Bardzo interesującym wydaje się być m.in. obszar zarządzania kapitałem ludzkim. Obecnie jest to wyzwanie numer jeden dla większości organizacji GBS i przypuszczam, że możemy spodziewać się dalszych, wręcz rewolucyjnych zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Mogą one dotyczyć m.in. zapewnienia jeszcze większej niż obecnie elastyczności pracy z domu, a raczej w modelu „pracuj skądkolwiek chcesz”, czy nawet możliwości skrócenia tygodnia pracy z 5 do 4,5 lub nawet 4 dni roboczych.

W ujęciu perspektywicznym dalszy rozwój sektora wygląda bardzo ciekawie, w szczególności w odniesieniu do jego wzrostu w obszarach: ludzkim, procesowym oraz organizacyjnym. Oczywiście nie możemy zapominać o wyzwaniach, jakie również będą się pojawiały przed liderami branży. Niemniej jednak, w mojej opinii, sektor usług biznesowych zarówno w Polsce, jak i na świecie poradzi sobie z tymi wyzwaniami znakomicie, a branżę czekają kolejne lata prosperity.

Dziękuję za rozmowę.

 

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #8 January-February (1/2023)

FOCUS ON Business #8 January-February (1/2023) Zobacz numer